Команда как разновидность трудового коллектива

2.3.3. Разделение полномочий между руководителями 

     Полномочия  – это ограниченное право использовать ресурсы предприятия для достижения ее целей.

     Делегирование – передача части полномочий и  задач лицу, принимающему на себя ответственность  за их выполнение.

     В полномочия генерального директора  входят: рассмотрение наиболее важных вопросов деятельности организации, принятие Устава и внесение изменений в него, утверждение документов, отчетов, инструкций и издание приказов, кадровые назначения высшей администрации и контроль за их работой.

     В полномочия заместителей генерального директора входят: решение вопросов организации, планирования и контроля, разработка составления финансового плана, производство и сбыт, обеспечение информационных потоков, текущий контроль, прибыль и издержки, учет и работа с кадрами.

     В полномочия начальника цеха, мастера и т.д. входят: организация работы на своих участках и контроль за ее выполнением, учет результатов работы, обеспечение материалам, заготовками, инструментами и технической документацией и т.д. 

   2.4. Планирование компании.

   Миссия компании – удовлетворение потребностей населения г.Москва и других регионов России в перевозке грузов, в транспортных услугах.

   Целью компании получение максимальной прибыли в интересах компании и его участников.

   Цели  любого также можно подразделить на кратко- и долгосрочные.

   К краткосрочным целям компании, достижение которых планируется в течение  одного-двух лет, можно отнести следующие  цели:

   1) способствовать активизации спроса  на существующие услуги;

   2) представить на рынке новую  услугу и т.д.

   К долгосрочным целям для компании, которые достигаются через три-пять лет, отнесем такие, как:

   1) активизирование спроса и увеличение  объема продаж;

   2) формирование четкого образа  марки и позитивного к нему  отношения;

   3) поиск нового рынка сбыта и  т.п.

   Определение цели является емкой, сложной и практически не всегда до конца выполнимой задачей. После определения рекламной цели руководители фирмы проводят сбор и обработку информации.

   Процесс планирования - это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

   Первый  этап. Фирма производит исследования внешней и внутренней среды организации.

   Второй  этап. Фирма устанавливает ориентиры  своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.

   Третий  этап. Стратегический анализ. Формирование различных вариантов стратегий.

   Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка

   Пятый этап. Подготавливается окончательный  стратегический план деятельности фирмы

   Шестой  этап. Среднесрочное планирование готовятся  среднесрочные планы и программы.

   Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

   Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки  для создания новых планов, которые должны учитывать: что организации удалось сделать, реализуя свои планы; каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

   В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой и обратной связью.

   В плановой деятельности компании не реализуется первый, третий четвертый этапы процесса планирования, что связано с отсутствием системы маркетинговых исследования и стратегического менеджмента на предприятии.

   Однако  содержание и последовательность процесса определены. Составляются схемы, воспроизводящие процесс планирования в календарной последовательности, они имеют различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации лучше уяснить процесс планирования в целом; классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года; организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

   В компании отсутствует специализированная служба планирования, которая принимала бы участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Отсутствует специалист, в должности которого входят анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов.

   Необходимо  стремится к большей централизации планирования, созданию центральной плановой службы, которая принимала бы участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Вместе с руководителем плановик должен участвовать в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана. Плановики должны давать советы и консультации по вопросам техники планирования, способствовать распространению профессиональных методов планирования.

   Современный мир развивается в стремительном  темпе, особенно в области науки, техники и технологии, и в условиях нынешней конкуренции может выжить только такое предприятие, которое творчески применяет концепцию эконометрического моделирования и прогнозирования в своей деятельности, постоянно ищет в рамках этой концепции новые способы адаптации к постоянно меняющимся условиям существования.

   Для осуществления полноценной плановой деятельности на предприятии, необходима определенная ресурсная база, включающая в себя потенциал человеческих, материальных, информационных и методических ресурсов. 
 

   2.5. Система методов управления компании.

   Стиль руководства – это характер взаимодействия руководителя с подчиненными по вопросам их участия в выработке решений  и определения регламента трудового  поведения.

     Автократичное руководство – означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Предпосылки автократичного стиля руководства МакГрегор назвал теорией «Х».

Согласно  ей:

• Человек по своей природе не любит работать и всячески избегает этого
• Эффективный труд достигается только с помощью принуждения

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в принятие решений. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

• Труд для человека – естественный процесс
• В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.

На предприятии  ЗАО НПК «КАТРЕН» стиль руководства  демократичный. Этот стиль наиболее эффективный, так как руководство поощряет своих подчиненных, люди не боятся говорить друг другу все, что думают, руководство открыто для любых инициатив. Данный стиль руководства и является основой достижений предприятия на данный момент. 

   2.6. Мотивация и стимулирование, полномочия и ответственность на предприятии.

   Подразделение филиальное, и происходит исполнение функциональных особенностей структурного подразделения, следовательно руководителю данной организации дается сила власти в должностной иерархии фирмы. К его основным полномочиям можно отнести:

   - Осуществление административно-распорядительной  работы по управлению производственной  деятельностью Филиала;

   - Издание приказов, распоряжений, обязательных  для всех работников;

   - Заключение и расторжение трудовых  договоров с сотрудниками Филиала;

   - Представление интересов Общества  в государственных органах и  перед третьими лицами;

   Основная  управленческая деятельность руководителя состоит в побуждении усилий и  участия в достижении поставленных целей. Поскольку менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, его задача состоит в том, чтобы убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть реализованы планы и достигнуты цели организации. В небольших организациях, когда число работников невелико, между руководителем и подчиненным устанавливаются тесные прямые отношения, которые носят неформальный характер, а для пробуждения к необходимым действиям комбинируются властные ресурсы и личные отношения. Формализация отношений оказывает прямое воздействие на методы пробуждения к участию в рабочем процессе на основе властных ресурсов.

   Источники власти присущи трем режимам «институционализированного влияния», или механизмам мотивации:

1. Вознаграждению, базирующемуся на экономических ресурсах и позволяющему с помощью обещаний, уступок, запретов или угроз его лишения добиться определенных форм поведения.
2. Правилам, которые основываются на источниках знаний (информации, навыках) и посредством убеждения или демонстрации позволяют добиться определенных форм поведения. В соответствии с двумя формами организационных знаний правила могут быть техническими (относящимися к выполнению частных рабочих процессов) и административными (относящимися к поведению людей или событиям).
3. Логическим обоснованиям, или идеологии, в основе которой – ресурсы нормативной власти (убеждения, ценности), позволяющие посредством морального принуждения или стимулирования добиться определенных форм поведения.

   Конкретные  формы данных механизмов варьируются  в зависимости от доступности  ресурсов, а также от предположений  руководителя относительно вероятной реакции работников на различные виды принуждения: сотрудники организации оценивают предложения руководителя и делают выбор. Менеджмент организации отнюдь не предполагает, что другие люди будут действовать в соответствии с его желаниями. Так как обычно руководители стремятся к тому, чтобы индивиды участвовали в рабочем процессе добровольно и творчески, а не по принуждению, теории мотивации представляют особый интерес для руководителей.

   Теории  мотивации часто предполагают, что  поведение человека преследует определенную цель, направлено на ее достижение. Индивиды делают выбор, исходя из своего опыта  и восприятия текущей ситуации. Данное предположение может быть неверным, но его позитивный смысл состоит в попытке практического применения теории мотивации.

   Психологический контакт выражает концепцию двусторонних ожиданий и взаимного обмена. Работодатели предлагают определенные виды вознаграждения в надежде на выполнение рабочих заданий в соответствии с установленными стандартами. Работники прикладывают свои усилия в ожидании вознаграждения. Психологический контакт выражает взаимные ожидания по отношению к трудовым отношениям.

   Для повышения мотивации труда могут  использоваться параллельно как  материальное, так и моральное  стимулирование.

   Системы материального стимулирования:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат

   - Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры по продажам);

   - Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;

   - Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

   - Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.