Экономическая стратегия предприятия

       Общая ситуация, связанная с ассортиментом магазина осложняется недавним открытием мощного конкурента – гипермаркета «OBI». В связи с этим следует разработать определенную стратегию, выявив сильные и слабые стороны конкурента.

       Маркетинговая стратегия

       Как правило, в это понятие вкладывается и политика ассортимента, но я рассмотрю здесь виды предоставляемых услуг и качество обслуживания. На мой взгляд, в магазинах такого формата как DIY, просто необходима четко налаженная система сервиса и обеспечения комфорта для посетителей магазина. Ими являются представители различных классов, профессий и возрастов, и, приходя в крупный гипермаркет, они не желают стоять долго в очереди, носить пыльные мешки или искать пустую тележку, чтобы сложить покупку. К сожалению, посетителям магазина «Стройбери» это приходится делать, что является следствием экономии на качестве обслуживания.

       Во-первых, магазин имеет технически слабую систему учета и движения товара. Такая же система стоит и в  магазинах «СтройМаркет», но учитывая, что товарная база «Стройбери» намного больше, следовало бы установить более современную программу. Существующая же система «Axapta» иногда выходит из строя, что нарушает работу магазина – приемку товара, его учет, а также реализацию. Последнее снижает качество обслуживания, так как клиенту приходится долго ждать, чтобы ему выписали товар.

       Во-вторых, доставка товара производится до подъезда. Это стало причиной отказа от совершения покупок на крупные суммы несколькими  клиентами. Это говорит об отсутствии индивидуального подхода к каждому клиенту, который необходим особенно сегодня, после открытия современного европейского гипермаркета-конкурента.

       В-третьих, в секциях с крупногабаритным товаром необходимо постоянное присутствие  грузчика. Он, по возможности, должен обеспечивать доставку крупной покупки до автомобиля клиента – это создаст более благоприятное впечатление от магазина. В торговом зале «Стройбери» всегда есть сотрудники, которые доставят тяжелую или крупногабаритную покупку от секции до парковки.

       В-четвертых, внедрение инновационных технологий – очень серьезный шаг в развитии предприятия. В торговом зале находится стойка с программным обеспечением «Реморама» - это система, которая позволяет покупателю самостоятельно рассчитать количество всех необходимых материалов для решения его строительной задачи. Результаты расчетов выдаются через специальный чек, в котором расписывается полный перечень необходимых материалов, количество, цена за каждую единицу и полная стоимость заказа. С этим чеком клиент может обратиться в кассу для оплаты. Предполагается, что использование данной технологии повысит качество обслуживания.

       В-пятых, в магазине регулярно проводятся тренинги для персонала в целях  повышения качества обслуживания клиентов. Ключевыми вопросами программы  тренингов являются выявление выгоды с учетом потребностей и возможностей клиента, а также работа в условиях конфликтных ситуаций. Для достижения максимального результата, треннинг-менеджер работает с продавцами-консультантами прямо в торговом зале, выступая в лице клиента. Результатом совместной работы персонала и треннинг-менеджера является «Книга корпоративных стандартов» - правила обслуживания покупателей. Её содержанием являются технологии работы с клиентом, в том числе и в таких ситуациях, когда клиент сомневается, возражает или отказывается от покупки. Стоит отметить постоянное активное взаимодействие треннинг-менеджера с персоналом, заинтересованность в решении возникающих проблем, а также - профессиональный подход.

       Использование всей схемы корпоративных стандартов остается нерешенной проблемой, так как многие сотрудники считают это неэффективным способом решения проблем, возникающих при обслуживании. Это очень сильно выражалось при дефиците товара в магазине, но сегодня работа персонала должна стать конкурентным преимуществом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Разработка  рекомендаций по формированию стратегии  ООО «Стройбери»

       В связи с открытием крупного гипермаркета такого же формата и с более  широким ассортиментом, стратегию  предприятия необходимо пересмотреть, применив SWOT – анализ. Это поможет определить сильные и слабые стороны рассматриваемого предприятия и его конкурента.

       Стратегия дифференциации выделяла такое конкурентное преимущество, как решение всех задач  с учетом комплексности и комплектности  за максимально короткие сроки. Конкурент предлагает более широкий ассортимент. Следует учитывать, что отделочные материалы и товары для ремонта имеют определённую специфику, и для успешной реализации необходимы опыт и грамотная консультация. Поэтому, руководство магазина приняло решение акцентировать внимание на качестве обслуживания как на конкурентном преимуществе. Учитывая, что магазин проработал почти два года, персонал успел накопить немало опыта в консультациях и продажах, что нельзя сказать о сотрудниках гипермаркета – конкурента.

       Пока  ассортимент остается слабой стороной предприятия относительно конкурента, необходимо поддерживать жесткий контроль над бесперебойностью поставок товара в магазин.

       Ассортиментная  политика должна содержать:

1. системный контроль над наличием всех основных и вспомогательных групп товаров – это имеет первостепенное значение, так как конкурент имеет более широкий ассортимент;
2. изыскание дополнительных средств для расширения ассортимента;
3. проведение акций и распродаж товаров-неликвидов для ускорения товарооборота
4. работа под заказ.

       Маркетинговая стратегия имеет несколько направлений. Одно из них – мерчендайзинг –  может развиваться по следующим  принципам:

1. Специальная выкладка товара, например, составление готовых экспозиций и вариантов сочетания текстур и цветов, использование образцов покрытий лакокрасочной продукции;
2. Расположение основных и дополнительных групп товаров в максимальной близости друг от друга. Товары вспомогательной группы могут находиться в разных местах торгового зала, но рядом с основными предпочтительней расположить товары высокой ценовой категории.
3. Товары – неликвиды следует располагать в участках с большей проходимостью – на входе в магазин и на самых проходных кассах.

       Для поддержания же конкурентного преимущества следует разработать систему мотивации персонала, пересмотреть условия оказания дополнительных услуг. Это необходимо для повышения качества обслуживания и формирования благоприятного впечатления после посещения магазина.

       В связи с этим был введен жесткий  контроль над поведением сотрудников в торговом зале в целях повышения качества обслуживания. За нарушение установленных правил применяются меры наказания вплоть до увольнения. Для установления и поддержания благоприятной рабочей обстановки необходимо ввести систему моральной мотивации тех сотрудников, которые будут успешно использовать систему корпоративных стандартов. Моральная мотивация может выражаться в повышении разряда, введении звания «Лучший продавец/кассир месяца», предоставлении дополнительного времени на обед. В условиях экономии магазин может и не иметь возможности премировать сотрудников материально каждый месяц – это можно делать, проводя конкурсы между отделами через более длительный период времени. Мониторинг соблюдения сотрудниками правил обслуживания покупателей может проводить заведующий секцией или старший продавец.

       Перечень  дополнительных услуг в магазине «Стройбери» меньше, чем у конкурента, поэтому необходимо сделать акцент на их качестве:

• доставка может производиться до квартиры, но при этом в её оплату вносится дополнительная сумма – у клиента появляется дополнительная альтернатива;
• сейчас дисконтная система включает три уровня: три, пять и семь процентов. В сложившейся ситуации с учетом наценки магазин может предоставлять своим клиентам скидки в размере десяти процентов. Поэтому дисконтную систему можно реформировать, оставив два уровня: пять и десять процентов;
• продвижение расчетной системы «Реморама» - значительный шаг в работе магазина, так как это может повысить интерес клиентов и сэкономить их время. Проблема состоит в том, что многие клиенты просто не знают об её существовании – необходимо массовое информирование посетителей магазина о наличии у них возможности самостоятельно рассчитать необходимое им количество материала.

       Очевидно, что это будет способствовать усилению конкурентного преимущества – качества обслуживания.

       Ранее было отмечено активное участие треннинг-менеджера  в повышении уровня обслуживания клиентов. Это следует продолжать, одновременно применяя мотивацию персонала, а также привлекая специалистов по определенной группе товаров. Это необходимо для того, чтобы сотрудники магазина лучше разбирались в товаре и как можно грамотнее могли обслужить клиентов. Также для этого необходимо проводить мониторинг проведения отраслевых выставок и тренингов, приглашать представителей поставщиков для обучения и налаживания обратной связи. 
 
 

       Заключение

       Исходя  из рассмотрения теоретических основ содержания экономической стратегии и функционирования конкретного предприятия, следует остановиться на следующем. Экономическая стратегия – это план действий предприятия, который содержит ожидаемые экономические показатели на определенные даты. Кроме того, в плане должно быть расписано, что необходимо сделать, чтобы достичь этих показателей в определенных рыночных условиях и, располагая конкретными финансовыми ресурсами. Другими словами, экономическая стратегия отвечает на вопрос: каким образом фирма собирается достичь намеченных финансовых результатов?

       Каждая  отрасль имеет в себе барьеры и заставляет фирмы решать специфичные вопросы для следования фирменной стратегии, но существуют и общие понятия. Для разработки стратегии используются различные подходы. Из них выделяют два основных: системный и ситуационный. Системный предполагает проработку всех аспектов деятельности предприятия во взаимосвязи, а ситуационный – ответные действия на изменения во внешней среде.

       Стратегия должна содержать оптимальный вариант сочетания возможностей рынка с внутренним потенциалом фирмы. Нахождение этого сочетания зависит от предпринимательского таланта разработчика стратегии – чтобы стратегия была гибкой и адаптируемой для предприятия, иногда необходим нестандартный образ мышления. Отсюда следует, что для разработки стратегии необходим предпринимательский талант, а для управления ею – организаторские способности.

       Для успешного формирования стратегии  необходим постоянный контроль над  всем комплексом экономических показателей  деятельности субъекта рынка. Это осуществляется для своевременного реагирования на внешние изменения и более  рационального переливания ресурсов из одного функционального подразделения в другой, если это необходимо для достижения определенных результатов, указанных в плане.

       Как было отмечено при анализе формирования стратегии ООО «Стройбери», отсутствовал системный подход в развитии конкурентного преимущества для данного предприятия. Для того, чтобы достичь определенных финансовых результатов сегодня, в развитие предприятия необходимо было производить инвестирование сразу после открытия. Частая смена руководства и отсутствие единого организационного подхода привели к тому, что доходность предприятия резко снизилась.

       Для стабилизации ситуации системного подхода  и единой политики управления недостаточно, так как недавно произошло  открытие гипермаркета-конкурента, значительно превосходящего по широте и глубине ассортимента. В связи с этим, руководство предприятия осуществило анализ всех сильных и слабых сторон конкурента, и в соответствии с этим выработало стратегию, включающую усиление такого конкурентного преимущества, как качество обслуживания.

       Практическое  рассмотрение стратегии на примере  предприятия показало реалистичность теоретических положений и рекомендаций в области планирования деятельности субъектов рынка. Это необходимо учитывать и использовать как  основу при разработке стратегии экономического субъекта любого масштаба. 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Список  литературы

1. Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент : учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – М. : КНОРУС, 2005.
2. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / под ред. А. П. Градова. - СПб. : Специальная литература, 2003.
3. Макареня Т.А. Организация и планирование производства: Конспект лекций/ Макареня Т.А., - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007.
4. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 187 с.
5. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: ТРТУ, 2003. 94 с.
7. Кобец Е.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие, Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
8. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина БизнесБукс, 2005. — 454 с.
9. Секреты менеджмента [Электронный ресурс], режим доступа: http://management-book.ru/
10. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/Пер. с англ. – М.: Финпресс, 2000. – 272 с.
11. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега – Л, 2004
12. Минцберг Г., Альстранд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2001