Экономическая стратегия предприятия

Источник  [5]

       Факторы, влияющие на формирование стратегии

       Стратегия является инструментом достижения поставленной цели, но для того, чтобы она работала, необходимо адекватно оценивать  внутренний потенциал фирмы и  своевременно реагировать на внешние изменения. Для стратегического анализа внешней среды фирмы используется PEST – метод. С его помощью отслеживаются изменения макросреды по нескольким направлениям и выявляются тенденции, события, не подконтрольные организации, но оказывающие влияние на принятие стратегических решений.

       Политическая  стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках выработанных стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся коренному пересмотру несколько раз в течение года.

       В последнее время большое внимание стало уделяться социокультурные факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия. Причем они рассматриваются как в национальном, так и в региональном разрезах. Связано это со следующими обстоятельствами. Усиление конкуренции между товаропроизводителями и соответственно дифференциация товаров по группам потребителей требуют более детального изучения последних. Очевидно, что на потребительские вкусы накладывают отпечаток не только экономические соображения, но и национальные, образовательные, демографические и климатические признаки. Именно они становятся объектами изучения, анализа и прогнозирования.

       Экономическая среда является первым и важнейшим компонентом анализа общей (дальней) окружающей среды. В условиях рыночной экономики анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т.д.

       Одним из важнейших вопросов, который предприятию  необходимо выделить в анализе экономической  среды, является следующий: «На какой  стадии цикла деловой активности находится национальная экономика в настоящий момент и когда наступает следующая стадия цикла?»

       Совмещение  полученных данных с характеристикой  цикла развития отрасли и предприятия  позволит выбрать наиболее эффективную  стратегию, учитывающую не только потенциальные возможности самого предприятия, но и аспект экономических факторов, влияющих на его развитие.

       Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе преследует три цели:

1. исследование научно-технических тенденций в науках, относящихся к данной отрасли производства;
2. определение основы для формирования стратегии предприятия в области НИОКР;
3. сравнение своих возможностей с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

       Анализ  специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура предполагает изучение следующих факторов:

1. производственный прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах динамики производства отдельных видов продукции, производимых предприятием;
2. структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений: возможные изменения сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования, а также структуры и характера потребления выпускаемой продукции.
3. конкурентный анализ окружающей среды проводится по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры.

       Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:

1. проникновение новых конкурентов;
2. угроза появления на рынке товаров-субститутов;
3. возможности покупателей;
4. возможности поставщиков;
5. конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке

       Проникновение новых конкурентов на рынок может  сдерживаться такими факторами, как  экономия масштабов производства, дифференциация продукции, потребность в начальном капитале, издержки конверсии, нехватка каналов распределения и т.д.

       Угроза  появления на рынке товаров-субститутов  означает конкуренцию с другими отраслями, которые поставляют продукцию, удовлетворяющую данный вид потребностей

       Возможности покупателей (потребителей) означают, что последние вступают в конкуренцию  с отраслью, стремясь снизить цены, приобрести товары или услуги более  высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

       Возможности поставщиков могут определяться силой их давления, связанной с угрозой поднять цену или снизить качество товаров либо услуг.

       Наконец, конкуренция среди функционирующих на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодного положения. Эти схемы включают тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам, рекламных кампаний, выброса на рынок больших масс товаровх[8].

       Используя предложенную схему анализа, предприятие  может выявить свои сильные или  слабые стороны (в своей отрасли), которые влияют на конкуренцию и определяют, таким образом, эффективность его функционирования на рынке.

       Определение конкурентных позиций это - анализ стратегических групп. Его суть заключается в объединении в группы предприятий с одинаковыми стратегическими характеристиками. При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база и стратегические устремления могут существенно изменяться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.

       Анализ  структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка есть процент продаж товара данного предприятия от общего объема продаж этого товар на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за размером и качеством доли.

       Анализ  ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства, как в совокупности, так и изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию.

       Для этого используются следующие инструменты: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности.

       SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Посредством его менеджеры сравнивают внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

       Сила  – это, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая  ей дополнительные возможности.[5]

       Слабость  – это отсутствие чего-то важного  для функционирования компании или  то, что ей не удаётся или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.[5]

       Под сильными и слабыми сторонами  могут скрываться самые разнообразные  аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ:

• маркетинг
• персонал
• разработка новых продуктов
• сервис
• производство
• ценообразование

       Для разработки стратегии и успешного  конкурирования на рынке необходимо правильно определить сильные стороны  компании, а если их недостаточно, то следует создать базу, на которых  могла бы основываться стратегия.

       После определения сильных и слабых сторон компании, необходим учет внешних возможностей и угроз для неё на рынке. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

• законодательные/регулирующие/политические силы;
• общественные силы (культура);
• технологические силы;
• экономическая ситуация;
• конкуренция.

       Сильные и слабые стороны каждой компании позволяют использовать определенные возможности рынка лучше, чем  другие. Например, если у фирмы есть отдел научных исследований и  разработок с хорошими специалистами  и новым техническим оснащением, а в отрасли появилась возможность развития новой технологии, то эта фирма может строить свою стратегию, базируясь на внедрении нового продукта.

       Угрозами  для фирмы могут стать следующие  обстоятельства: появление более  дешевых технологий, выход на рынок конкурента с низкими издержками, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные изменения курсов валют.

       Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера). Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

       Выделяют  пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара:

1. материально-техническое обеспечение (логистика)
2. изготовление продукции;
3. складирование, доставка и распределение продукции;
4. маркетинг (включая продажу)
5. обслуживание товара у потребителей

       Другая  часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

1. управленческая структура
2. управление персоналом
3. технологическое обеспечение производства
4. обеспечение материалами внутри предпряития

       Стратегический  анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с её основными конкурентами по всей цепочке ценностей. Основной целью являются: определить эффективный способ минимизации издержек и приступить к повышению конкурентоспособности фирмы по издержкам там, где затраты на выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у других компаний.[5]

       Для определения конкурентоспособности  компании недостаточно иметь информацию только об уровне издержек. Необходимо также провести сравнительный анализ таких показателей как качество товара, потребительские услуги, технологические возможности, финансовая устойчивость. Оценку конкурентной силы можно разбить на следующие этапы:

1. определение факторов успеха в данной отрасли и показателей их конкурентных преимуществ;
2. оценка фирмы и конкурентов по каждому из показателей;
3. суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей;
4. вывод о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, позиции фирмы сильнее или слабее.

       Внешние и внутренние факторы должны учитываться  и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние  на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.