Таким образом, индивидуальная заработная плата  каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы:

       Збестар. = ФОТ / Доля работника,  руб.

     Конкретные  размеры ставок и окладов, а также  соотношения в их размерах между категориями персонала и работниками различных профессионально-квалификационных групп определяются на предприятиях условиями коллективных договоров или приказами по предприятию. При этом целевой функцией любого предприятия является максимизация дохода, т.е. средств на оплату труда и чистой прибыли. Однако в росте каждого из указанных видов дохода собственники и наёмные работники заинтересованы по-разному.

       Для собственников главное - увеличение  чистой прибыли и выплачиваемых из неё дивидендов, для наёмных работников - увеличение расходов на зарплату. Разрешение противоречий в интересах собственников и руководителей, с одной стороны, и наёмных работников - с другой, происходит путём заключения коллективных договоров. В них определяются размеры и условия стимулирующих выплат и надбавок за отклонения от нормальных условий, за работу в ночное и сверхурочное время. Для смягчения противоречий и «идентификации» интересов собственников и наёмных работников необходимо разрабатывать системы поощрения наёмных работников из прибыли. Коллектив предприятия самостоятельно формирует фонд зарплаты труда, который является составной частью средств, направляемых на потребление. Зарплата планируется и определяется исходя из планируемого рабочего времени и объёма производства по тарифным ставкам, окладам или сдельным расценкам.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Новшества, применяемые  в последние годы.

     Бонусы - это системы премирования по усмотрению, по факту работы, которые основаны на субъективном мнении руководства о том, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она, естественно, не гарантирована. В некоторых программах, как, например, "работник месяца", присутствует элемент сюрприза.

     В самой идее программы бонусов  лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Это хороший элемент для продвижения понимания идеи успеха в фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении. Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей.

     Вместе  с тем системы бонусов имеют  ряд слабых мест:

• связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;
• программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;
• руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;
• у работников может возникнуть чувство "обязательности" выплат бонусов независимо от результатов;
• в условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части - во второй.

     Системы премирования на основе бонусов имеют  несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот - бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за коллективные и индивидуальные предложения.

     При премировании по усмотрению первый руководитель или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило в конце года, исходя из оценки результатов работы компании.

     В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты устанавливается исходя из уровней предыдущего года. Фактически это гарантированные "дары", в случае если компания работает хорошо. Специальные виды премирования (спот - бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово "спот" в английском языке означает «немедленно», отсюда и название вознаграждения. Исходя из названия при применении премии административные барьеры сводятся к минимуму, следовательно, здесь не может идти речь о стандартах производительности труда и качества работы. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей. Возможны также безналичные варианты вознаграждений - подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании: повышение качества обслуживания клиентов, стимулирование командной работы, внедрение новых методов управления.

     Цель  премирования лучших работников - вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес - целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов, когда вознаграждение по заслугам или продвижение по службе исчерпало себя и представляет собой чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя. Как правило, данные системы вознаграждения хорошо работают там, где руководство четко информирует подчиненных о бизнес - целях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4. Сравнение основных  подходов разных  стран к бестарифной  системе оплаты труда.

     В зарубежных странах накоплен большой  опыт применения самых разнообразных систем заработной платы. Системы отдельных стран характеризуются отличительными чертами: Швеции – солидарной заработной платой, Японии - оплатой за стаж и рационализаторство, Германии – стимулированием роста производительности, США – оплатой за квалификацию, Великобритании – оплатой по индивидуальным контрактам, во Франции - индивидуализацией зарплаты, Италии - выплатой коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавками в связи с ростом стоимости жизни. Одновременно наблюдается общая нацеленность систем заработной платы на повышение эффективности производства.

     В странах с развитой рыночной экономикой выделяются два направления в системах стимулирования работников предприятий:

• стимулирование роста производственных показателей;
• стимулирование повышения качества рабочей силы.

     Среди систем, направленных на стимулирование роста эффективности производств а, одно из первых мест принадлежит системам, стимулирующим повышение производительности труда. Например, в Германии при заключении коллективных договоров о повышении тарифных ставок руководствуются разрабатываемыми авторитетными экспертами прогнозами роста производительности труда и цен. Во всех РКС широко используются различные системы премирования за рост производительности труда, экономию сырья и материалов, полноценное использование рабочего времени и т.п. Принцип действия систем премирования основан на сопоставлении норм активного (заранее обусловленного) уровня повышения производительности труда, расходов сырья, материалов и т.п. с практическими результатами труда работников. Размеры премий по этим показателям составляют 5-10% месячного заработка.

     Капиталистические страны постепенно отказываются от традиционных форм оплаты труда в зависимости от индивидуальной выработки. Это объясняется тем, что в условиях НТП все труднее измерить личный вклад отдельного рабочего в общий производительный процесс, с одной стороны, а с другой - на первый план выдвигаются задачи стимулирования сотрудничества внутри трудового коллектива, способностей их членов к перестройке и восприятию новшеств, чувства ответственности за надежность и качество продукции. Отсюда ориентация на повременные формы оплаты труда, в основе которых лежит учет в первую очередь степени использования машин, экономии сырья и энергии, старательности в работе и т.п., т.е. показателей успехов на уровне группы (бригады) и коллектива фирмы в целом. Однако чистая повременная оплата не применяется. Все системы повременной формы оплаты труда базируются на нормативной основе, что повышает ее действенность. Там же, где сохраняется сдельная форма, наблюдается общее сокращение переменной части заработной платы.

     В Швеции переменная часть зарплаты, связанная с общими результатами деятельности, увеличилась, традиционные формы сдельщины утратили свое значение, упор делается на премиальные системы и поощрение успехов в производственной отдаче на уровне групп.

     В политике заработной платы используют и систему заслуг. Система  «оценки заслуг»предназначена для установления заработной платы работникам одинаковой квалификации, но имеющим разные показатели качества работы. Факторы, по которым оцениваются работники, могут быть производственными (выполнение норм, уровень брака, использование рабочего времени и т.д.) и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, принятие на себя ответственности за решения на производстве, умение работать в коллективе и т.п.). Методы оценки заслуг работников различны - балльная оценка, анкетирование, экспертная оценка, группировка работников по результатам оценки их работы. «Оценка заслуг» нашла большое распространение в различных странах.

     Оценка  работ широко используется для управления персоналом компании в целях планирования и формирования ее основного кадрового состава. Наибольшее распространение она получила в США, Канаде, Великобритании, Нидерландах, Финляндии, Швеции ее использование ограничивается несколькими отраслями; в Японии и Австралии практически отсутствует. Оценка работ - это инструмент для систематического определения места работника в иерархии заработной платы внутри фирмы. Она опирается на сравнение и анализ требований достижения Нормальной производительности, которые диктует работа ее исполнителю. Но при этом не учитываются индивидуальные способности и усилия конкретных работников.

     Различные формы финансового участия работников способствуют углублению заинтересованности работников в делах фирмы, побуждают персонал к высокоэффективной работе, что в конечном счете выражается в росте прибыли, производительности труда. Но определить прямую зависимость весьма трудно. Ведь размер премиального фонда, распределяемый среди работников, зависит не столько от эффективности производства, сколько от коммерческого положения фирмы (уровень конкуренции, доля на рынке сбыта, изменение цен на сырье, топливо, материалы и т.д.), т.е. от тех факторов, которые практически не зависят от рядового персонала.

     Стимулирование  повышения качества рабочей силы (развития персонала) направлено на:

1. привлечение и отбор кадров при найме;
2. систематическую аттестацию кадров;
3. закрепление кадров на предприятиях;
4. создание на предприятиях соответствующих организационно-технических и социально-экономических условий труда;
5. материальное стимулирование непрерывного роста профессионально-квалификационного уровня работников.

3. Практическая часть.

3.1. Общая характеристика  предприятия, на  основе которого  делается расчет.

     Предприятие салон сотовой связи «Сотовик - GSM» расположен в Центральном районе города Сочи. Это частное предприятие занимается продажей и обслуживанием клиентов сотовой сети “Кубань – GSM”.

      Юридический адрес «Сотовик - GSM»: 354000, г. Сочи, Курортный проспект, 18.

     Учредитель - ЧП Греков С. С. - физическое лицо, которое  выполняет обязанности директора  фирмы. «Сотовик - GSM» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать, штампы и бланки со своим наименованием. «Сотовик - GSM» в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законами и иными правовыми и нормативными актами. Данная фирма является частной коммерческой организацией, несет ответственность за результаты своей финансово-хозяйственной деятельности, за выполнение обязательств перед поставщиками и другими сторонами по хозяйственным договорам, перед бюджетом и банками. «Сотовик - GSM» от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде. Данное учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами и имуществом. «Сотовик - GSM» осуществляет коммерческую деятельность, то есть деятельность по продвижению, реализации и обслуживанию средств сотовой связи стандарта GSM, осуществляемую на основании лицензии.