Эффективность действующей системы надбавок, доплат и премии на предприятии ОАО «Российские Железные Дороги»»

У руководителей компании есть различные способы поощрения сотрудников. Главное – уметь правильно ими распоряжаться

Для усиления собственных позиций на кадровом рынке ОАО «РЖД» постоянно совершенствует политику оплаты и стимулирования труда работников. На данный момент в компании действуют различные централизованные положения о стимулирующих выплатах для работников (доплаты, надбавки, премии и вознаграждения). Размер выплат по ним ежегодно составляет свыше 20% фонда оплаты труда РЖД. Редакция «Пульта управления» подготовила обзор стимулирующих доплат и премий, правильное применение которых позволит руководителю эффективно выстраивать кадровую политику и оперативно реагировать на внешние экономические факторы, влияющие на эффективность труда работников. 

В 2011 году в положении были определены параметры рейтинга по безопасности для региональных дирекций, входящих в филиалы, а также конкретные индивидуальные критерии оценки качества труда и профессионального мастерства работников в баллах за каждый показатель. 

Претендовать на вознаграждение могут дорожные мастера, локомотивные бригады, дежурные по станции, составители поездов, электромеханики СЦБ, монтёры пути, слесари по ремонту подвижного состава. Рейтинг определяется в баллах по таким показателям, как соблюдение технологии работ, отсутствие браков, отказов оборудования по вине работника, наставничество, повышение квалификации и другие. Его лидерам один раз в год (по итогам прошлого года) выплачивается вознаграждение в размере не менее 1,5 тарифной ставки (оклада). Руководители филиалов имеют право составлять рейтинг с учётом особенностей филиала по организации производственного процесса.  [7]

Центральным дирекциям на данный вид вознаграждения выделяется определённая сумма. Раньше предприятия составляли список и подсчитывали, на сколько работников этих средств хватит. Распределение премии вызывало ежегодную социальную напряжённость в коллективах и имело слабый мотивационный эффект. 

Чтобы уйти от уравниловки, положение было доработано. Распределение вознаграждения проводится на основании рейтинга, характеризующего личное качество труда, вклад каждого работника в обеспечение безопасности движения. Его получают работники, набравшие самое большое количество баллов. Стимулирующий эффект состоит в том, что работник чётко знает правила подсчёта баллов, стремится в течение года попасть в число лучших, а значит, повышается качество труда и уровень безопасности движения поездов. 

Самое главное для руководителя предприятия – чтобы параметры рейтинга были доступны для ознакомления всем работникам. В противном случае, если такие вопросы будут решаться в кулуарах, ни о какой мотивации речи быть не может. 

Надбавки за профессиональное мастерство: 

Получают высококвалифицированные рабочие всех хозяйств, освоившие в совершенстве технологию и приёмы выполнения работ не только по своей профессии или должности, но и по смежным профессиям. Назначает её руководитель предприятия на основании разработанного соответствующего положения, а снять надбавку он может только за серьёзное нарушение трудовой и технологической дисциплины. 

Размер надбавки дифференцируется в зависимости от квалификации:

3-й разряд – до 12%, 4-й  разряд – до 16%, 5-й разряд –  до 20%, 6-й и выше разряд –  до 24% тарифной ставки. 

 Надбавки за высокий уровень квалификации:  
Такой вид доплат предусмотрен для руководителей, специалистов и служащих с высоким уровнем квалификации и за выполнение особо важной работы, к примеру освоение новой технологии. Основная цель надбавки – поддержать желание специалистов повышать свой уровень профессионализма, кроме того, это рычаг для управления работой в коллективе, стимулирования инженерной мысли к внедрению новой техники и технологий.

Положение о выплате единовременного вознаграждения за преданность компании распространяется на всех работников РЖД, выплачивается единовременно, в зависимости от стажа работы на предприятии:

• 3 года – 2 месячные тарифные ставки (оклада); 
• 5 лет – 3 месячные тарифные ставки (оклада);
• 10 лет – 4 месячные тарифные ставки (оклада); 
• 15 лет – 5 месячных тарифных ставок (окладов) и далее через каждые 5 лет.  [9]

Цель положения – «привязать» работника к своему предприятию за счёт ожидания значительного размера премии, адекватной стажу работы.  
Заместитель начальника Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД»: 

С января 2011 года введена единая корпоративная система премирования. Размер премии каждого работника поставлен в зависимость от общих результатов деятельности филиала (структурного подразделения) и его индивидуальной работы. Система состоит из трёх уровней. 

Первый определяет условия, при соблюдении которых у работников появляется право на начисление премии. Для всех хозяйств это безопасность движения поездов и охрана труда (отсутствие крушений и аварий, смертельных случаев на производстве).  
Второй уровень связан с производственно-экономическими результатами деятельности всего предприятия (выполнение плановых показателей по объёмам перевозок, ремонта и т.д. и эксплуатационным расходам). При этом установлен дифференцированный подход в определении доли участия каждого работника в деятельности филиала. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Эффективность действующей системы надбавок, доплат и премий на предприятии ОАО «Российские Железные Дороги»

 

3.1 Влияние системы  надбавок, доплат и премий на эффективность работы персонала, на предприятии ОАО «Российские Железные Дороги» 

 

 

 

 Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников.

Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников. [3, C.403]

Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия, а не только производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия "эффективность труда" и "производительность труда" работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях.[8]

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии.

Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

Доплаты и компенсации устанавливаются как возмещение дополнительных затрат рабочей силы при существующих отклонениях условий труда. Надбавки и премии предусматриваются для стимулирования высокой творческой активности персонала, повышения качества работы, производительности труда и эффективности производства и за высокое качество продукции устанавливаются в зависимости от полученной совокупной прибыли или общего дохода предприятия в размере 20-40% к тарифной ставке.

Переменная часть заработной платы включает премии. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться.

Как уже отмечалось, заработная плата выполняет двоякую роль — как плата за труд и как стимул к дальнейшему труду. Каждый элемент ее организации является стимулирующим: оклад в основном стимулирует рост квалификации работника, доплаты и надбавки — работу в особых условиях, а премии — высокую результативность труда. Природа стимулов к труду наиболее полно выражена в премировании, так как связана с потребностями человека и перерастанием их в личные интересы. Стимулирование труда решает задачу побуждения работника к необходимым для предприятия результатам труда посредством взаимосвязи его личных интересов с интересами предприятия (и общества): выполняя трудовые функций, установленные ему предприятием, работник получает оплату труда, выполняя эти функции в большем объеме и лучше, он получает более высокую оплату труда. Значит, если целью предпринимательской деятельности является получение прибыли, то ее рост должен отражаться в стимулах к труду; если предприятие озабочено увеличением объема работ или завоеванием определенной доли рынка, то это также должно быть предусмотрено системой премирования.

В условиях рыночной экономики работодатель самостоятельно устанавливает систему премирования. Организация премирования означает разработку и применение системы воздействия на интересы работника посредством стимулов, охватывающих самые актуальные количественные и качественные стороны результатов труда. Система воздействия предусматривает наличие соответствующего инструментария, выбор мотивированных интересов работников, адекватных им стимулов, определение видов, периодичности и размеров премирования.

При выборе круга интересов работника важно, чтобы его личные интересы адекватно и точно отражались в соответствующих стимулах. Например, интерес к профессиональным знаниям может быть отражен путем установления повышенной заработной платы при росте мастерства или при учебе в институте; заинтересованность в жилье — путем предоставления предприятием жилья семье работника или частичной оплаты стоимости жилья.

Существенным недостатком системы премирования может стать появление антистимула как следствие недостаточно продуманного отбора стимулов к труду. Показатель, выбранный в качестве стимула, на деле может обернуться антистимулом. Например, если премирование медицинских работников установить в зависимости от количества пациентов — наиболее распространенного объемного показателя работы медицинских учреждений, то у работников может появиться стремление к росту числа больных. Если в торговом предприятии премировать продавцов только при росте товарооборота, то у них может появиться стремление к увеличению цен на товары или росту продажи дорогостоящих товаров. Чтобы предупредить появление антистимула, применяются разные способы, например в систему поощрения включают другие показатели, корректирующие действие основного показателя.

В системе премирования обычно предусматривается иерархия стимулов. Как правило, это происходит либо упрощенно, посредством применения двух-трех показателей, либо путем установления обязательных и дополнительных условий премирования, либо путем установления главного, основных и дополнительных показателей премирования. С помощью премий могут учитываться оценки качества труда работников. Для этого бригадная премия или бригадная премия со сдельным приработком распределяется среди работников согласно оценкам их коэффициента трудовой эффективности. Действующая на предприятии организация премирования периодически анализируется с целью определения эффективности ее применения. Изменение условий деятельности, смена приоритетов хозяйствования, привыкание работников к старым стимулам — все это требует изменений и системы стимулирования труда.