Информация в управленческом процессе организации

    Однако  процесс регистрации управленческой информации на счетах - это лишь часть  управленческого учета. Данная его  подсистема является важнейшим элементом  и способна снабжать экономистов  сведениями о фактических затратах предприятия, а следовательно, и об исполнении соответствующих бюджетов, но, чтобы создать полную картину, необходимо использовать также плановую, технологическую информацию, статистические показатели по отрасли, внутренние инструкции и нормативы. В качестве технологической информации, например, могут использоваться технические отчеты, нормы затрат сырья, материалов, трудозатраты, транспортные потоки, схемы снабжения и сбыта и т.д. Примеры ежемесячных технических отчетов по основным цехам (печатному и брошюровочному) приведены в таблицах. (Приложения 5,6)

    Соотнося  полученные с помощью таких отчетов  сведения с данными о затратах,  получаем распределение затрат по центрам  ответственности. Это становится возможным, так как в ОАО «Арбат» выделяют в отдельный центр ответственности по расходам не цех (например, печатный) в целом, а каждую единицу технологического оборудования (например, печатную машину) в отдельности.

    Итак, рассмотрим второе звено в управленческой "информационной цепи" ОАО «Арбат» в той его части, которая касается производственных затрат.

    Отличительная черта учета по центрам ответственности - изменяющаяся величина деталей, включаемых в отчеты, подготавливаемые различными уровнями управления. Фактически это  подразумевает отсутствие подробностей, т.е. расшифровки статей в отчетах. Применение данного принципа ведет к тому, что руководителю более высокого уровня нет необходимости проверять операционные детали на более низком уровне, пока не возникнет какая-либо проблема, что повышает оперативность аналитической работы. Взаимосвязь отчетности различных уровней управления покажем на упрощенном примере отчетов взаимоподчиненных центров ответственности по расходам (Приложения 7-9).

     Анализ  данных отчетов показывает, что отчет каждого уровня управления включает в себя следующие графы:

     - наименование статей контролируемых  затрат;

     - затраты по утвержденным нормам  расхода (план);

     - фактические затраты;

     - отклонение от плановых значений.

     Таким образом мы рассмотрели как в  ОАО «Арбат» организован порядок сбора и обработки управленческой информации. 

2.3. Оценка эффективности действующей системы сбора, обработки и предоставления  управленческой информации в ОАО «Арбат» 

     На  практике система сбора и обработки  информации не всегда соответствует установленным требованиям. В результате возникает множество противоречий и ошибок при принятии управленческих решений. Что может отрицательно сказаться на функционировании организации в целом. Рассмотрим эффективность сбора, обработки и представления управленческой информации на примере исследуемого предприятия ОАО «Арбат».

     Начнем  с этапа сбора и обработки управленческой информации и проанализируем, соответствует ли данная информация поставленным критериям.

     Оперативная информация в исследуемом предприятии собирается такими способами, как сводки, доклады, опросы, диспетчирование. Большие информационные массивы обрабатываются с использованием компьютерных технологий.

     Каждому счету бухгалтерского учета присваивается  определенный код в основной бухгалтерской компьютерной программе, и, отражая операции на счетах можно в любой момент вывести данные для управленческого учета.  Также такое кодирование счетов дает возможность оперативно формировать отчеты по выполнению финансового плана. Но не вся информация в ОАО «Арбат» обрабатывается с помощью компьютерных технологий. И возможно получение информации по некоторым факторам с опозданием.

     Адресность. Рассмотрим иерархическую структуру  внутренней информации ОАО «Арбат». Высшему управленческому персоналу  в ОАО «Арбат» представляется обобщенная оперативная информация. Она наиболее интегрирована и имеет  более длительный период представления. Более подробная и тематическая информация предоставляется руководителям центров ответственности. Следовательно, конкретная информация доводится до конкретного пользователя.

       Основной информационной нагрузкой  бюджетных отчетов ОАО «Арбат»  являются: выявленные наиболее затратные  аспекты деятельности, основные  направления инвестиционной политики, возможности сокращения текущих  расходов. Таким образом, информация предприятия отвечает и требованию полезности.

     Нередко руководители ОАО «Арбат» получают  информацию, которая требует дополнительной обработки. Как следствие решения, принимаемые на основе данной информации, оказываются неточными либо принимаются с опозданием и теряют свою актуальность. Точность и краткость получаемой информации позволяет принимать решения оперативно и, как следствие, увеличивает скорость рабочих процессов.

     Немаловажный  аспект в предоставлении управленческой информации в исследуемом предприятии–предоставление ее в удобной форме. Информация ежемесячно обобщается в форме, удобной для анализа, из которой наглядно видны:

     - затраты по видам деятельности  с разбивкой на прямые и  косвенные;

     - прибыль по видам деятельности и, следовательно, их эффективность;

     - прибыль по предприятию и источники  ее образования;

     - направления использования прибыли;

     - затраты на единицу продукции.

     Отличительная черта учета по центрам ответственности  в ОАО «Арбат» - изменяющаяся величина деталей, включаемых в отчеты, подготавливаемые различными уровнями управления. Фактически это подразумевает отсутствие подробностей, т.е. расшифровки статей в отчетах. Что соответствует принципу краткости управленческой информации. Применение данного принципа ведет к тому, что руководителю более высокого уровня нет необходимости проверять операционные детали на более низком уровне, пока не возникнет какая-либо проблема, что повышает оперативность аналитической работы.

     Таким образом, подводя итоги по движению информационных потоков в ОАО «Арбат» можно сделать следующий вывод. Информация не всегда соответствует критериям, в частности критериям оперативности, точности и  краткости, в связи с очаговой компьютеризацией нарушается процесс непрерывности регистрации транзакций, накопление статистики и обработки базы накопленных данных. Исправить данную ситуацию, на наш взгляд, можно введением автоматизированной системы управления информационными потоками по всему предприятию и повышением дисциплины персонала. 

2.4. Рекомендации по совершенствованию сбора и анализа информации. 

     Поскольку решать управленческие задачи на крупных  и средних полиграфических предприятиях целесообразнее всего посредством  единого программного комплекса, объединяющего  как учет бизнес-операций, так и остальную финансово-хозяйственную деятельность, то скажем несколько слов об автоматизированных системах управления информационными потоками.

     На  сегодняшний день рынок информационных систем достаточно широк. Однако на большинстве  предприятий автоматизация информационных потоков касается только затратных служб (бухгалтерии, финансового отдела и т.п.), что обеспечивает некоторое снижение косвенных затрат, тогда как внедрение интегрированной системы управления в производстве будет способствовать снижению себестоимости, оптимизации загрузки производственных мощностей, повышению эффективности труда и оперативности реакции на внеплановые ситуации. Такая система должна поддерживать стандарт MRPII, подразумевающий формирование производственного плана, планирование материальных и производственных ресурсов, внутрицеховое управление и т.д., т.е. поддержку практически всех основных функций планово-экономического и производственного отделов предприятия.

     К несомненным плюсам некоторых автоматизированных систем управления информационными потоками (таких как, например, Axapta) относятся:

     1) "приборная доска" руководителя;

     2) организация внутренней сети "интранет";

     3) наличие корпоративного портала.

     Рассмотрим  третье звено в цепи информационного  потока - получение необходимой информации высшим руководством предприятия и обратная связь.

     Руководитель  обычно контролирует ключевые показатели деятельности предприятия, представленные во внутрифирменных отчетах, одновременно с этим он может использовать возможности  автоматизированной системы управления - специальный интерфейс для руководителя, так называемую приборную доску, где в виде диаграмм наглядно представляются достигнутые результаты, которые можно оценить по тем или иным критериям. С помощью таких диаграмм руководитель может также сравнивать фактические данные с прогнозируемыми значениями. На "приборную доску" помещаются только наиболее важные для руководителя показатели, причем как финансовые, так и нефинансовые, например доход по сделкам, индекс сроков выполнения заказов, текучесть кадров и т.п.

     Возможность публикации данных из автоматизированной системы управления во внутренней сети "интранет" значительно облегчает  руководителю процесс получения  отчетов без дополнительного  привлечения сотрудников, особенно это важно для территориально разрозненных предприятий. Так, руководитель может просмотреть текущее состояние дебиторской задолженности, список неоплаченных заказов, список пришедших платежей и т.д.

     Не  только восходящий, но и нисходящий информационный поток имеет значение для управления, поэтому организация в информационной сети предприятия корпоративного портала облегчит доступ к необходимой информации как руководителя, так и сотрудников, повысит эффективность использования рабочего времени. Корпоративный портал организуется по ролевому принципу, поэтому каждый пользователь имеет доступ только к той информации, которая ему необходима для работы. Помимо выполнения прямых задач, сотрудники могут пользоваться стандартным набором функций корпоративного портала, как любого информационного портала, - искать, просматривать и публиковать информацию, читать новости компании, инструкции, приказы руководителя, участвовать в опросах, организовывать форумы.

     На  наш взгляд введение автоматизированных систем управления сбором и представлением управленческой информации в ОАО «Арбат»,  обеспечат большую оперативность, достаточность и аналитичность управленческой информации. 

2.5. Управленческое решение как результат анализа управленческой информации.

     Управленческое  решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

     Подготовка  управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

     1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

     2. Этап анализа и поиска решений.  Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д.

     3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

     1) сформировать систему показателей  (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

     2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить  на один из следующих вопросов:

• является ли альтернатива допустимой;
• является ли альтернатива удовлетворительной,
• является ли альтернатива оптимальной;
• какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

     3) осуществить выбор (принять решение)  с учетом рисков и возможностей  реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

     4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.