Формирование механизма взаимовыгодных отношений с поставщиками в системе менеджмента качества (на примере ОАО «Ламзурь»)

      Для ответа на поставленные вопросы необходимо определить те условия, которые необходимы на всех стадиях отношений с поставщиками: выбора, заключения первого договора, развития отношений. Можно выделить следующие условия:

• идеологическая совместимость;
• паритет объемов;
• совместная деятельность;
• взаимный тонус.

      Идеологическая  совместимость – это условие означает, что у заказчика и поставщика есть нефинансовые причины работать вместе. Такие причины стороны найдут, если выяснится, что их идеологии  - принципы работы, отношение к жизни похожи. Чтобы выяснить идеологическую совместимость, необходима дискуссия на тему «Как мы привыкли работать» - и принципиальное сходство ответов. Например, тот факт, что оба предприятия стремятся развивать свои системы менеджмента качества (СМК), вполне может стать почвой как для первого контакта с поставщиком, так и для дальнейшей работы с ним.

      Традиционный  способ выбора поставщиков предполагает заочное знакомство и принятие решения  о сотрудничестве с ним на основе официальной информации, цен, условий  поставки и обслуживания, перечня  выполненных проектов. Если в традиционном случае знакомство с поставщиком может произойти на выставке, то при идеологической совместимости оно скорее произойдет на конференции,  обучающем семинаре или во время деловой экскурсии. идеологическая совместимость означает: стороны готовы к трудностям и говорят о них, не стесняясь.

      Паритет объемов -  это условие означает, что объемы поставок значимы для обеих сторон: и для поставщика и для клиента. Тем самым обеспечивается перспектива, возможность планировать. Трудно представить себе, что перед покупкой в магазине  коробки канцелярских скребок посетить будет выторговывать себе взаимовыгодные условия. Ведь перспектива магазина не связана с продажей одной коробки.

      Точнее  будет даже назвать условие «паритет долей объемов»: при регулярных поставках  доля, связанная с этим поставщиком и с этим клиентом у сторон достаточно высока, очевидно, больше 1%. Отслеживание динамики объемов бессмысленно: она может расти, а доля, приходящаяся на поставщика – падать. а про маленькие контракты люди склонны быстро забывать.

      Совместная деятельность – это продолжение нефинансовых причин работать вместе. Отношения должны быть интересными, но не только результатом, а самим процессом. В плане развития деловых отношений это может быть совместное проведение «Дней качества», организация совместных корпоративных семинаров, открытие доступа к своим библиотекам и архивам, проведение совместных мероприятий по трудоустройству молодых специалистов.

      Взаимный  «тонус» - это условие говорит о том, что взаимовыгодные и «хорошие» отношения – разные, порой противоположные понятия. «Хорошие» отношения обязывают стороны постоянно прощать друг другу ошибки и не обязывают учиться.

      В то же время цель взаимовыгодных отношений  заказчика и поставщика – помочь друг другу совершенствоваться.

      С одной стороны, это обязывает стороны поднимать статус и репутацию друг друга. Так, вместо безликого заключения договора желательны церемонии их торжественного подписания. Фотографии с церемонии могут украсить любой проспект или сайт. Руководители и пресс-службы заказчика и поставщика для взаимного «тонуса» находят повод всегда подчеркнуть особенности работы друг друга. Одним словом стороны ценят друг друга по достоинству.

      С другой стороны, заказчик и поставщик  должны каждый раз заслужить друг у друга право заключать очередной договор. Они держат друг друга в рамках, в частности, подробно определяя жесткие штрафные санкции в договоре. Каждый сбой оформляется письменно: это полезно для корректирующий действий СМК. «Доверяй, но проверяй» - норма для взаимовыгодных отношений.             

      Все эти условия строятся на простом  начальном тезисе: настоящая взаимная выгода возможна только при равноправии  сторон. И если клиенту не нужен  какой угодно поставщик, то и поставщику не нужен какой угодно клиент. Поставщик  будет точно так же выбирать и сомневаться, прилагать ли усилия для развития отношений с этим клиентом. Поэтому, в соответствии с восьмым принципом менеджмента качества, полагаться на то, что для поставщиков «клиент всегда будет прав» наивно. Упускать инициативу нельзя ни до, ни после заключения очередного договора. И за возможность иметь хороших поставщиков нужно бороться. [14, С.44-47]

      Следовательно, основными условиями для реализации взаимовыгодных отношений с поставщиками являются: идеологическая совместимость, паритет объемов, совместная деятельность, взаимный «тонус», соблюдение этих условий возможно только при равноправии сторон. 

       1.3  Методы оценки  и выбора поставщиков 

       К элементам управления качеством  в процессе закупок относятся  также оценка и выбор поставщиков, которые способны обеспечить требуемый уровень качества поставляемой продукции. Во многих отношениях оценка и выбор поставщиков происходит с учетом тех же факторов, что и при любой крупной покупке (например, музыкального центра или автомобиля). Организация-потребитель принимает во внимание цену, качество, репутацию поставщика, предыдущий опыт работы с ним, послепродажное обслуживание, расположение, готовность и способность поставщика реагировать на изменение спроса.

       В ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 отмечено, что организации следует разработать результативные и эффективные процессы определения потенциальных источников для закупки материалов с целью развития взаимоотношений с поставщиками и оценки их способности поставлять требуемую продукцию. В процессе оценки и выбора поставщика организация-потребитель должна убедиться в том, что:

1. поставщик знаком с основными принципами, которыми руководствуется потребитель, и активно на постоянной основе поддерживает с ним взаимоотношения;
2. поставщик   располагает стабильной системой управления и пользуется хорошей репутацией у других потребителей;
3. поставщик располагает производственными мощностями высокого технического уровня и готов внедрять технические новшества в будущем;
4. поставщик способен поставить сырье   и детали, отвечающие требованиям потребителя к качеству продукции, и располагает необходимыми технологическими возможностями;
5. поставщик способен контролировать объем производства и может вложить средства, обеспечивающие выпуск необходимого количества продукции;
6. разглашение конфиденциальной информации со стороны поставщика исключается;
7. поставщик устанавливает приемлемую для потребителя стоимость поставляемой продукции и осуществляет поставки в заданный срок;
8. взаимоотношения с поставщиком исключают возникновение проблем при транспортировке продукции и предусматривают четко отлаженную связь;
9. поставщик будет придерживаться контрактных обязательств и выполнять их.

       Оценка  отдельных образцов продукции считается достаточно распространенным методом. Его использование предполагает обоюдное стремление поставщика и потребителя к сотрудничеству. Организация-поставщик поставляет образцы своей продукции, которая подвергается тщательному контролю, анализу, и на их основе делаются соответствующие выводы о всей продукции.

       Для оценки отдельных образцов продукции, а также партий изделий могут использоваться различные приемы. Одним из них является методика оценки поставщика путем выделения и классификации дефектов поступающих изделий. Данная методика предусматривает использование штрафных баллов, назначаемых в зависимости от значимости дефекта. Для каждой партии ведется учет, регистрирующий номера деталей, полученное и проверенное количество деталей, общее число штрафных баллов. Этот показатель рассчитывается ежемесячно или ежеквартально в зависимости от характера поставок следующим образом:

• определяется общее число фактически поставленных изделий;
• суммируются штрафные баллы по всей партии;
• число штрафных баллов делится на число фактически проверенных изделий и умножается на 100.

     В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах на 100 штук изделий. Она может быть преобразована в какую-либо производственную шкалу, отражающую оценку поставщика. Например:

       100 баллов и менее — отлично;

       101—300 баллов — хорошо;

       301—600 баллов — на поставщика нужно  обратить внимание;

       свыше 600 — плохо, на поставщика требуется  немедленно обратить внимание или исключить его из списка своих поставщиков.

       Следующий метод базируется на использовании положительного опыта взаимодействия организации с данным поставщиком в прошлом. Необходимо отметить, что эффективное применение этого метода возможно лишь в сочетании с другими, позволяющими оценить настоящее положение дел у поставщика.

       Оценка  на основе опыта других потребителей предполагает получение информации о надежности поставщика от его партнеров по договорным обязательствам. Этот метод также может использоваться только в сочетании с другими, особенно в тех случаях, когда в качестве потребителей выступают организации-конкуренты.

       Метод оценки возможностей поставщика, предложенный английским специалистом в области управления качеством А. Робертсоном, предполагает учет таких составляющих поставки, как качество, цена, своевременность и предоставляемое поставщиком обслуживание.

       Названные выше области оценки распределяются следующим образом:

• качество — 44 балла;
• цена — 30 баллов;
• своевременность поставки— 16 баллов;
• обслуживание — 10 баллов.

      Итого — 100 баллов.

      Показатель  качества определяется следующим образом:  

Уровень качества =

       Данный  показатель рассчитывается как среднее  взвешенное по результатам нескольких поставок. 

Показатель  уровня цены =

       При оценке своевременности поставки используется шкала, в которой показывается значение данного показателя в зависимости от соблюдения или несоблюдения сроков поставки (таблица 1.2)

       Таблица 1.2 - Шкала определения показателя своевременности поставки по методу А. Робертсона, баллы

     Показатель  обслуживания может включать такие  составляющие, как транспортировка продукции, монтаж, гарантийное обслуживание и т.п. При наличии любого из видов обслуживания значение показателя принимается равным 10 баллам.

       В целом оценка возможностей поставщика осуществляется путем суммирования показателей качества, цены, своевременности  поставки и обслуживания. Чем ближе полученное значение к 100 баллам, тем надежнее поставщик. Рассмотренный метод достаточно распространен, хотя значимость показателей оценки, которые в нем используются, может быть различной в зависимости от приоритетов организации-потребителя. Рассмотренный метод не учитывает репутацию поставщика, поскольку предполагается, что перед размещением заказа было установлено, что он в состоянии выполнить минимальные требования потребителя.

       Следующий метод базируется на исследовании характеристик, отражающих репутацию поставщика.