Финансовое планирование на предприятии

     Финансовое  планирование основывается на следующих  принципах:

     Принцип соответствия состоит в том, что финансирование текущих активов следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Так, если предприятие планирует закупку сырья и материалов, не следует прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время для проведения модернизации основных средств следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

     Принцип постоянной потребности в собственных оборотных средствах сводится к тому, что в планируемом балансе предприятия сумма оборотных средств должна превышать сумму краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс. Определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочных кредитов и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

     Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования иметь некоторый запас денежных средств для обеспечения надежной платежной дисциплины в случае, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. Когда сумма денежных средств предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

     Принцип рентабельности капиталовложений —  для капиталовложений необходимо выбрать  недорогие способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный кредит). Заемный капитал выгодно привлекать лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала. В данном случае обеспечивается положительное действие эффекта финансового рычага.

     Принцип сбалансированности рисков — особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств.

     Принцип приспособления к потребностям рынка  — для предприятия важно учитывать  конъюнктуру рынка и свою зависимость  от предоставления кредитов.

     Принцип предельной рентабельности — целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.

     Обеспечение принципов финансового планирования, которые взаимосвязаны между  собой, уже на стадии организации  финансового планирования предполагает:

     - непрерывность плановых действий, преемственность текущих и долгосрочных заданий и планов, их координацию во времени и в пространстве (планирование отдельных сфер деятельности, объединенных в единый финансовый план — раздел бизнес-плана предприятия);

     - приспособление финансовых планов к конкретной экономической ситуации исходя из действующих условий и намечаемых в данный период задач, установленных приоритетов.

     Это находит отражение в потребности  уточнения плановых показателей, важнейших  параметров отдельных планов в случаях существенного изменения финансового законодательства, общей экономической ситуации в стране, регионе. Корректировка планов также может быть вызвана целесообразностью учета фактических достижений за прошедший период на предприятии или изменения внутренних условий хозяйствования.

     На  этапе организации финансового  планирования устанавливаются последовательность управленческих действий для разработки реальных, планов, методы обоснования  соответствующих показателей, альтернативных заданий, выбор оптимального в данных условиях. Одновременно конкретизируются функции каждого участника процесса планирования, определяются до начала текущего планового периода сфера их действий, конкретные сроки предоставления соответствующих материалов и необходимых разработок. 

3.  Финансовое планирование в условиях кризиса

 

     Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. Именно плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе  кризиса. Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1-3-х летний план, то сейчас – только на 1 год. Более длинные – бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы удобнее в рамках квартального планирования.

     В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде все, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Цели при этом должны быть “разумно нечеткими”, т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании. 

     Далее, план должен позволять принимать  оперативные решения в ответ  на текущие изменения внешней  среды. Чрезмерное же давление жестких  бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Для этого максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации. 

     Итак, ключевыми особенностями подхода  к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. В первую очередь  снижается степень детализации  среднесрочных планов. План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием. 

     Что касается гибкости и оперативности  планирования, то эксперты высоко оценивают  такой инструмент как скользящее планирование. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. Нельзя с той же скоростью менять стратегические планы – компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса.

     На  первый взгляд, в ситуации кризиса  подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но, в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает. 

     Однако  при более внимательном анализе  обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание компании, для других - поведение макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось. 

     На  основании данных статистики выделены 3 подхода к планированию в условиях кризиса: 

     - от «прожиточного минимума»;

     - от сценариев развития внешней среды;

     - от целевых показателей.

     Конечно, на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно  ясно понимать, какой из подходов для компании является основным, а какие – дополнительными.

     1. Подход «от прожиточного минимума»  достаточно распространен в текущий  период. Он активно используется  компаниями из наиболее пострадавших  от кризиса отраслей или компаниями  из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявки на поставку и предварительные планы покупателей), формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета.

     Обычно  при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели. Для «выживаемости» наших предприятий главной задачей является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий оплаты (например, 100% отсрочка платежа) изготавливаемой продукции

     2. Подход «от сценариев развития  внешней среды» критически значим  для компаний, бизнес которых  существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. В зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо.

     В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых  отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как  курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа.

     3. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период.

     Различия  между тремя описанными подходами  хорошо проявляются в том, как компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в своих планах. Для первого подхода это обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне прибыльности, для третьего подхода – обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности.

 

      2 Технико-экономическая характеристика  ООО «Автотехсервис»  

     2.1 Общие сведения о предприятии 

     ООО «Автотехсервис» было образовано в 2004 году.

     Компания  «Автотехсервис» предоставляет комплексные услуги диагностики и ремонту автомобилей. Предприятие занимается ремонтом и диагностикой автомобилей Опель, Форд, Ниссан и Тойота. Такая широкая специализация объясняется несколькими факторами. В первую очередь, следует отметить техническую базу, на которой осуществляется автосервис. Компьютерная диагностика и использование универсального оборудования, которое позволяет своевременно определять неисправности и проводить автосервис, дают возможность обслуживать машины разных марок.

     Кроме того, рынок требует постоянного расширения спектра услуг и пополнение списка марок обслуживаемых автомобилей. Мировые автопроизводители повышают скоростные качества автомобиля, удовлетворяя тем самым спрос автовладельцев, и борясь за рынок сбыта. Например, внедряя новые технологии, оснащают автомобиль бортовым компьютером с высокочувствительными датчиками, заменяют традиционные материалы на новые. В результате бурного развития автомобилестроения и повышения спроса на автомобили авторемонтный бизнес переходит от обычного обслуживания к послеаварийному ремонту автомобилей.

     Все эти факторы определяют то, что  автосервисы должны пристально следить  за новыми технологиями в автомобилестроении и изобретать новые технологии для  ремонта автомобилей, каким бы ни было требование клиента.

     Компания  предоставляет следующие услуги:

     • Ремонт двигателей, трансмиссии, мостов, ККП;

     • Ремонт ходовой;

     • Компьютерная диагностика;

     • Ремонт электрооборудования;

     • Электронная диагностика двигателя;

     • Предпродажная подготовка;

     • Мойка и химчистка;

     • Компьютерный сход-развал;

     • Шиномонтаж;

     • Установка сигнализаций;

     • Заправка кондиционеров;

     • Установка аудиосистем;

     • Установка  ксенона;

     • Промывка инжектора;

     • Все виды замен;

     • Все виды регулировок.