Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Июня 2015 в 14:42, курсовая работа
Цель курсовой работы – рассмотрение сущности и тенденций развития аутсорсинга в сфере услуг.
Для достижения указанной цели, в рамках дипломной работы, нами были поставлены и решены следующие задачи:
Изучены теоретические основы аутсорсинга: его понятие и сущность;
Рассмотрены основные виды аутсорсинга;
Определены проблемы и тенденции развития аутсорсинга в сфере услуг.
Производитель передает свою продукцию СТМ для продажи ее на рынке под торговой маркой СТМ, то есть передает на аутсорсинг управление торговой маркой, под которой будет сбываться его продукция.
Иными словами, роли производителя и СТМ в рамках одного аутсорсингового взаимодействия меняются на противоположные – производитель выступает в качестве заказчика, а СТМ – в качестве аутсорсера (речь в данном случае идет об аутсорсинге предпринимательских способностей).
Такая составляющая взаимодействия до сих пор, кажется, оставалась без внимания. В явной форме она контрактом аутсорсинга не регламентируется (поэтому ее можно назвать нерегламентируемой), но, тем не менее, существует в качестве элемента экономического взаимодействия двух организаций (и в данном конкретном примере относится к аутсорсингу предпринимательских способностей).
Заметим, что каждая из организаций передает на аутсорсинг профильный для нее процесс, являющийся неотъемлемой частью производства готового продукта:21
В рамках такой модели взаимодействия партнеры по аутсорсинговому контракту могут эффективно работать только вместе, ибо они распределяют между собой не обеспечивающие процессы (как в перекрестном аутсорсинге), а элементы одного и того же профильного для обоих процесса. Так что данный вид аутсорсинга логично называть взаимным (двусторонним) аутсорсингом.
Пожалуй, главная проблема недостаточной популярности аутсорсинга среди российских предприятий заключается в поверхностном изучении этой бизнес-технологии (как явления в целом) и недостаточной проработке каждого конкретного предложения об аутсорсинге, поступающего компании. Отказаться, руководствуясь одними только словами «не нравится» или «не доверяю», всегда легче, чем скрупулезно - с цифрами и консультациями профильных специалистов - проанализировать все плюсы и минусы внешнего управления.
Причины, препятствующие развитию аутсорсинга в России можно выделить следующие:
Даже железный аргумент - сокращение затрат организации при передаче части функций на внешнее управление - не перекрывает тех страхов и сомнений, которые испытывают руководители перед использованием аутсорсинга.
Стоит отметить, что при сравнении затрат на функционирование какой-то собственной службы и затрат на ее аутсорсинг руководитель берет в расчет только два показателя - сумму договора с аутсорсинговой организацией и фонд заработной платы своего подразделения.
Вторая цифра часто выглядит привлекательнее.
Однако таким образом менеджер изначально вводит себя в заблуждение, ведь зачастую в калькуляцию не попадают даже налоги на фонд заработной платы, не говоря уже о других затратах, сопряженных с работой подразделения.
Можно привести немало примеров, когда организации ради единовременных, нечасто повторяющихся работ содержат внутренние службы только потому, что так сложилось исторически.
Однако в условиях, когда все компании вынужденно ужались до предела и максимально оптимизировали бизнес-процессы, иметь в штате лишние или не совсем умелые руки - сомнительное для бизнеса удовольствие.
Естественно, вопрос использования аутсорсинга каждый финансовый директор должен принять, ориентируясь на индивидуальные особенности компании.
Главными факторами при определении, как упоминалось ранее, должны стать риски и экономическая целесообразность.
Хочется надеяться, что в очень скором времени практика передачи части функций «на сторону» станет в России повсеместной, как это произошло и происходит в других странах.
В США, к примеру, 92% компаний передали функции ведения учета на аутсорсинг (в России, по самым оптимистичным оценкам, не более 20%).
Интересен зарубежный опыт: если организация, которая обращается к инвестору ради получения финансирования, на вопрос об аутсорсинге отвечает, что не планирует его использовать, вряд ли получит средства на развитие.
Перегруженность предприятия функциями, большой штат, отсутствие концентрации ресурсов рассматриваются как расточительность и плохое планирование.
Безусловный факт – аутсорсинг является популярным инструментом управления современной компанией.
Однако, как показывает практика, процент успешно реализованных проектов невысок.
Освещение вопросов использования концепции: причин обращения к аутсорсингу, его разновидностей, современного состояния теории, проблем внедрения и их возможных решений, а также иных аспектов – должно помочь достижению компанией цели по повышению эффективности её функционирования посредством аутсорсинга.
В качестве стимулов использования концепции называют:
Следует отметить, что на практике осуществление аутсорсинга – чрезвычайно сложный процесс.
При обращении к массиву статей, посвященных концепции, обнаруживается, что в них преобладает её негативная оценка.
Согласно информации Бостонской консалтинговой группы, около половины инициатив не привели к желаемым результатам.
Исследование «Дэн и Брэдстрит» показало, что 20% контрактов были прекращены в течение первых 2-х лет и 50% – в течение 5 лет.
У «Даймронд Кластер» следующие данные: 78% расторгнутых ранее срока соглашений из-за неудовлетворительного качества предоставления услуг, изменения в стратегии фирмы, издержках.
Вместо упрощения операций аутсорсинг часто приводит к усложнению работы, отклонениям в цепочке создания ценности, требуя больше, чем это ожидалось, внимания высшего руководства и навыков менеджеров.
Хотя аутсорсинг позволяет переложить финансовые и производственные риски на поставщиков услуг, контракты не могут гарантировать полной защиты от ущерба клиентам и бизнесу, вызванному невыполнением обязательств.
Конечно, аутсорсинг порождает фундаментальные риски, более половины которых нельзя избежать.
Это и вопросы интеллектуальной собственности, риск раскрытия конфиденциальной информации, потери институционального знания и контроля над функциями, повергнувшимися аутсорсингу. Часто снижается способность организации оперативно реагировать на изменения на рынке. Могут возникнуть внутренние политические, культурные проблемы. Это та цена, которую, возможно, придется заплатить организации за открывающиеся перед ней новые возможности, финансовые выгоды.
Есть мнение, что в ближайшем будущем аутсорсинг, с присущими ему структурными рисками, негарантированным снижением издержек и широким полем управленческих объектов (люди, процессы, знания) потеряет привлекательность среди крупных компаний.
Действительно, крупнейшие корпорации стремятся воспроизвести структурные преимущества аутсорсера в самой компании и полностью полагаются на него лишь в исключительных обстоятельствах.
В свете вышесказанного особенно актуальным становится вопрос: «Каковы ключевые моменты успешных программ по аутсорсингу?».
Результат в большой степени зависит от подготовки и планирования. При выборе модели следует проанализировать пять ключевых измерений: воздействие на стратегию, финансовое состояние предприятия, на бизнес, деловые риски, осуществимость. Надо иметь в виду, что не существует готовых решений — каждая компания уникальна.
В ближайшем будущем, по мнению экспертов Делойтт, аутсорсинг будет представлен следующими моделями: «централизация — стандартизация — аутсорсинг» «трансформация — производство — передача», «сырьевой аутсорсинг» и др.
Аутсорсингу бизнес-процессов должно предшествовать детальное обследование фирмы, анализ внутренних издержек. В свою очередь, очень трудно охарактеризовать и оценить эффективность бизнес-процессов, если в организации они не описаны, не регламентированы, т.е. не внедрено процессное управление. И этот нюанс также необходимо учитывать.
Чтобы смягчить возможные негативные последствия, уменьшить риски, имеет смысл:
Еще один важный аспект заключается в том, что аутсорсинг завоевал популярность во время экономического спада, когда использование стратегий снижения издержек было жизненно необходимым. Да и сегодня цели, связанные с сокращением затрат, все еще остаются движущими силами концепции.
Современные исследования пытаются оценить ее полезность в текущих условиях.
В нынешней экономике организации находятся в поиске возможностей для роста и им необходимо избегать моделей аутсорсинга, которые фокусируются сугубо на снижении издержек.
Подводя итог, можно сказать следующее.
Безусловно, компаниям приходится использовать аутсорсинг для улучшения технических, производственных процессов, повышения качества функционирования организации. Однако им следует избегать потери знаний и отдавать предпочтение краткосрочным контрактам, чтобы не попасть в зависимость от поставщиков услуг.
Относительно практических аспектов: основываясь на опыте компаний, прибегнувших к аутсорсингу, можно порекомендовать организации не подвергать аутсорсингу процессы, которые она полностью не понимает.
Иначе не будет ясным, чего требовать от аутсорсера и какова стоимость этих услуг.
Возможное правило: рутинные процессы, основанные на выработанных правилах, могут быть подвергнуты аутсорсингу, но если процесс требует принятия отдельного решения менеджера, то он на выполнение аутсорсеру не передается.
Нельзя терять контроль над критическими процессами.
Следует принять во внимание и оговорить в контракте возможность вторичного аутсорсинга, который способен вызвать затруднения в осуществлении контроля.
Таким образом, дальнейшая разработка теоретической базы аутсорсинга (на основе анализа практического опыта) повысит вероятность его успешного использования и выведет компании на новый уровень устойчивости в конкурентной борьбе.
В заключение проведенного исследования, представляется возможным сделать следующие выводы.
Определение аутсорсинга, на мой взгляд, наиболее полно отражающее его специфику, должно выглядеть следующим образом – это основанная на стратегическом решении передача на длительный срок в целом или частично необходимых организации различных по важности управленческих функций или бизнес-процессов и, при необходимости, соответствующих ресурсов внешним исполнителям на контрактной основе для повышения эффективности деятельности организации.
В связи со стремительным развитием технологий компаниям стало сложно самостоятельно отслеживать появление инноваций и новшеств в технологии, своевременно внедрять их и поддерживать, не имея большого штата технических специалистов, опыта в сфере информационных технологий и оборудования.
С расширением практики бизнеса, ориентированной на использование предоставляемых внешней средой ресурсов и возможностей вместо развития собственных компетенций в отдельных видах и направлениях деятельности, аутсорсинг в теории менеджмента организации позиционируется по-разному.
Изначально аутсорсинг рассматривался как инструмент оптимизации издержек, используемый менеджментом организации для повышения ее эффективности. По этой причине виды аутсорсинга выделяются по критерию типов процессов, передаваемых на исполнение стороннему подрядчику. При разработке классификации аутсорсинга с позиций управления применяют три подхода.
Причины, препятствующие развитию аутсорсинга в России можно выделить следующие:
В качестве стимулов использования концепции называют:
Информация о работе Аутсорсинг: сущность и тенденции развития в сфере услуг