Анализ потенциала персонала предприятия на примере ОАО АНК «Башнефть»

При разработке мероприятий по повышению производительности труда на ОАО АНК «Башнефть» также учитывается и текучесть кадров, так как чрезмерная текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективность работы предприятия.

По данным исследований, перед увольнением в течение  месяца производительность труда снижается  на 10-15 %, а вновь принятых рабочих  в течение трех месяцев производительность труда ниже на 5-6 %, что составляет примерно 5-6 дней.

Компания обеспечивает своим работникам комфортные и безопасные условия труда, конкурентоспособную  заработную плату и социальный пакет.

В Компании действует  система мотивации сотрудников, в основе которой лежат программы прямого материального вознаграждения за достижение ключевых показателей эффективности (КПЭ) Компании, подразделения и лично работника. Программы распространяются на ОАО АНК «Башнефть» и ее непосредственные дочерние общества.⁸

ОАО АНК «Башнефть» предоставляет своим сотрудникам  комплекс социальных льгот, который  включает негосударственную медицинскую  страховку (добровольное медицинское  страхование); организацию санаторно-курортного оздоровления; другие социальные льготы, гарантии и компенсации в соответствии с коллективным договором.

Для дальнейшего  развития и укрепления своего потенциала Компания намерена привлекать в свой коллектив талантливых, целеустремленных и ответственных людей, умеющих  эффективно работать в единой команде.

Главными критериями отбора кадров для ОАО АНК «Башнефть» являются:

• высокий профессионализм;
• опыт работы;
• деловые качества
• инициативность;
• нацеленность на результат;
• гибкость и адаптивность;
• умение самостоятельно принимать решения;
• умение управлять коллективами и процессами;
• способность и желание развиваться.

ОАО АНК «Башнефть» предоставляет для всех соискателей  равные возможности. Успешное прохождение  конкурса на вакантную позицию основывается на профессиональных компетенциях специалиста, опыте, умении решать сложные комплексные задачи и желании работать в коллективе единомышленников.

Таким образом, главными направлениями повышения  производительности труда на ОАО  АНК «Башнефть»  должны стать:

- эффективное использование  трудовых ресурсов;

- рациональная организация труда;

- подготовка кадров;

  - материальная заинтересованность работников;

  - социальное развитие трудового коллектива.

Заключение

 

Проведенное теоретическое  исследование и практический анализ позволили нам сделать вывод, что из всех ресурсов предприятия особое место принадлежит трудовым ресурсам, кадровому потенциалу.

Потенциал персонала предприятия  представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности  в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Важнейшим параметром является численность работников. Современный  этап развития производства и необходимость  обеспечения его эффективности  требуют повышения образовательного уровня работников всех уровней и категорий.

Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью наряду с  функциями планирования потребности  в кадрах, их обеспечения и использования  осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.

Анализ потенциала персонала, на основе методики, приведенной в  данной работе, проведен на примере ОАО АНК «Башнефть» .

На примере ОАО АНК «Башнефть» был проведен анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Обеспеченность ОАО АНК «Башнефть» показывает уменьшения по сравнению с планом по всем годам. Практически во всех случаях фактически среднесписочная численность промышленно-производственного персонала оказывается меньше. Исключением является категория служащие.

Структура персонала за период с 2008-2010 года изменилась значительно. Основной прирост произошел в 2009 году по сравнению  с 2008 годом за счет категории рабочих. В 2010 году по сравнению с 2008 годом произошло увеличение численности на 243 человека. Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих на ОАО АНК «Башнефть» , их квалификационный уровень несколько повысился.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования. Поэтому в процессе анализа были изучены изменения в составе рабочих по этим признакам. На ОАО АНК «Башнефть» наибольший удельный вес составляют рабочие в возрасте от 21-30 лет, а также рабочие в возрасте от 41-50 лет.

При изучении использования  трудовых ресурсов на ОАО АНК «Башнефть» мы рассмотрели движение рабочей силы в динамике и выяснили, что коэффициент текучести рабочей силы невысок, показатель приема кадров за период с 2008-2010 год выше показателя их выбытия, что свидетельствует о благополучном положении предприятия. Однако в 2010 году эти показатели равны.

Коэффициент общего оборота  кадров в 2009 году выше, чем в 2008 и 2010 годах, это свидетельствует о  том, что в 2009 году персонал менялся чаще, чем в 2008 и 2010 годах, что отрицательно сказывается на качестве работы, так как возникает необходимость адаптации к новому рабочему месту.

В данной курсовой работе рассмотрен важный фактор повышения производительности труда – стимулирование и мотивация персонала в условиях кризиса.

Механизм стимулирования (как материального, так и нематериального) выстраивается каждой компанией  индивидуально, с учетом многих факторов. Создание действенной системы мотивации, ориентированной на стимулирование сотрудников к достижению высоких бизнес результатов, повышение уровня вовлеченности персонала, его удовлетворенности и лояльности и лояльности компании – это один их важнейших аспектов управления персоналом организации.

На примере ОАО АНК «Башнефть» рассмотрены пути повышения кадрового потенциала и факторы, способствующие его увеличению. Производительность труда – это, прежде всего, эффективность использования трудовых ресурсов. Исходя из этого, на ОАО АНК «Башнефть» разрабатывается комплекс мероприятий не только облегчающий труд человека, но и существенно влияющих на экономические показатели.

Проведенное в данной курсовой работе теоретическое исследование и практический анализ использования  трудовых ресурсов будут способствовать эффективному использованию кадрового потенциала на предприятии.

Список использованных источников и литературы

 

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика  и социология труда: Учебник  для вузов. -- М.: ЮНИТИ, 1999.

2. В. А. Шаховой,/ Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие/С. А. Шапиро-М.: Вершина,2003С. – 135.

3. Беляцкий, Н.П. Управление  персоналом: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Веселько, П. Рой. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352

4. Берглезова, Т.В. Проблемы  управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия / Т.В. Берглезова // Кадровый менеджмент. 2010. - № 2. – с. 26-31.

5. Борисов, А.Б. Большой  экономический словарь / А.Б. Борисов.  – М.: Книжный мир, 2007. – 895 с. 

6. Бухалков, М.И. Управление  персоналом: учебник / М.И. Бухалков.- 2-е изд., испр. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.

7. Винокуров, М.А. Экономика  труда / Под ред. М.А. Винокурова, Н.А. Горелова. – СПб.: Питер, 2004. –  656 с.: ил.

8. Генкин, Б.М. Экономика  и социология труда: учеб. для  вузов / Б.М. Генкин. – 7-е изд., доп. – М.: Норма, 2007. – 448 с.

9. Егоршин, А.П. Мотивация  трудовой деятельности: учеб. пособие  / А.П. Егоршин. – 2-е изд., перераб.  и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 464 с. 

10. Ефремов, А.А. Повышение  роли нематериального стимулирования работников в условиях кризиса / А.В. Ефремов // Кадровые решения. – 2009. - № 7. – с. 96-104.

11. Ижбулатова, О., Дуданов, Е. Стратегическое  управление человеческими ресурсами  организации / О. Ижбулатова, Е.  Дуданов // Проблемы теории и  практики управления. – 2009. - № 4. – с. 102-109.

12. Климова, В. Совершенствование  мотивационного механизма организации  В. Климова // Человек и труд. – 2009. - № 2. – с. 31-32.

13. Маслов, Е.В. Управление  персоналом предприятия: учебное  пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 312 с.

14. Молодчик, М.А. Персонал  как фактор инновационного поведения  промышленного предприятия / М.А.  Молодчик // Экономический анализ: теория  и практика. – 2009. - № 4. – с. 33-41.

15. Одегов, Ю. Стимулирование  труда: политика поощрений / Ю. Одегов // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2007. - № 8. – с. 11-16.

16. Одегов, Ю., Руденко, Г.  Удержание и сокращение персонала  / Ю. Одегов, Г.

17. Официальный сайт ОАО  АНК «Башнефть» . http://www.bashneft.ru/

18.  Ряхимов, Ю. Управление  производительностью труда в  условиях кризиса

19.Савицкая, Г.В. Анализ  хозяйственной деятельности предприятия:  учебник Г.В. Савицкая. – 5-е  изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА, 2009. – 536 с.

20. Соломанидина, Т., Соломанидин, А. Денежная мотивация: преимущества и недостатки / Т. Соломанидина, А. Соломанидин // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2010. - № 4. – с. 12-17.

21.Хмелева, Г.А., Хмелева,  Е.М. Трудовой потенциал организации  в условиях инновационного вектора развития страны / Г.А. Хмелева, Е.М. Хмелева // Проблемы современной экономики. – 2009. - № 2. – с. 41-49.

22. Черных, Р.С. Мотивация  персонала в организациях / Р.С.  Черных // Вопросы экономических  наук. – 2009. - № 6. – с. 10-11.

23.  Шуванов, В.И. Организационное  поведение руководителя в условиях  рынка: новая парадигма управления  и ролевая модель В.И. Шаванов  Управление персоналом. – 2010. - №  3. – с. 12-15.

24. Шаховой, В., Шапиро, С.  Роль стимулирования в мотивации  трудовой деятельности / В. Шаховой, С. Шапиро // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2009. - № 3. – с. 55-76.

25. Шаховой, В.А. Кадровый  потенциал системы управления / В.А.  Шаховой.  М.: ИНФРА-М, 2008. – 174 с.

Приложение 1

Формы материального  стимулирование и их содержание

 

Форма стимулирования	Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты  за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т д.) заработную плату.
2. Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных  ставок в соответствии с устанавливаемым  государством минимумом;  2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной  платы в соответствии с инфляцией.
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли  предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.
4. Участие в прибылях	Выплаты через участие  в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой  формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой).
5. Участие в акционерном  капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.
6. Планы дополнительных  выплат	Планы связаны чаще всего  с работниками сбытовых организаций  и стимулируют поиск новых  рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.
7. Оплата транспортных  расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных  расходов;  2) приобретение транспорта:  а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием  лиц, связанных с частыми разъездами.
8. Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия  с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.
9. Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание
10. Продажа товаров,  выпускаемых организацией или  получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров.
11.Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне).
12. Программы обучения  персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
13. Программы медицинского  обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров  с. медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.
14.Консультативные службы	Организация консультативных  служб или заключение договоров  с таковыми. Выделение средств  на эти цели
15. Программы жилищного  строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья  или строительство на паевых условиях.
16. Программы, связанные  с воспитанием и обучением  детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников  фирмы; привилегированные стипендии.
17.Гибкие социальные  выплаты	Компании устанавливают  определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы  имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.
18. Страхование жизни	Страхование за счет средств  компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи.
19. Программы выплат  по временной нетрудоспособности	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности.
20. Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей.
21. Льготы и компенсации, не связанные с результатами стандартного характера	Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты.
22. Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного  обеспечения может быть создан как  на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.