Анализ финансового состояния и оценка вероятности наступления банкротства ОАО «СК Трест №21»

>с

ы

 

и

 

р

е

с

у

р

с

ы

 

п

р

е

д

п

р

и

я

т

и

я (

р

и

с

. 5

):

     

 

Рис. 5 Регулярные меры для решения порожденных кризисом проблем и повышения конкурентоспособности предприятия

     

На схеме приведены  задачи, в различной степени, влияющие на эффективность деятельности предприятия, имеющие различные оценки рисков их решения, осуществляющиеся на различных этапах борьбы с влиянием кризисных факторов. Перед тем, как подробнее рассмотреть задачи управления предприятием и их решения на различных уровнях управления, рассмотрим типовую последовательность и характеристики задач.

     

Классики менеджмента  утверждают: при осуществлении изменений  нужно сначала определить цели, стратегию их достижений, последовательность изменений, контрольные точки и т.д. Но не всем предприятиям хватает средств для выплаты зарплат, возврата кредитов, закупки сырья и материалов в данный момент. Меры нужно принимать срочно, а ведь раньше все было хорошо и не нужны были измерительные инструменты для управления предприятием.

     

Многие предприятия  оказались в подобной ситуации и  они вынуждены вначале осуществлять изменения, которые можно выполнить  быстро, потом изменения, обеспечивающие существенный эффект в ближайшее время, и только потом изменения, позволяющие предприятию по-настоящему оптимизировать свою деятельность, повысить конкурентоспособность и использовать новые возможности.

     

На этом пути высок риск ошибок. Особенно опасны ошибки, допущенные на раннем этапе «скоропалительно принятых» точечных мер. Правильно и оперативно оценить ситуацию, понять с каких мер начать, как их применять, что сократить, и в результате избежать многих ошибок, помогает анализ финансового состояния и оценка возможностей предприятия, которые обеспечивают руководство данными, необходимыми для принятия правильных решений.

     

В таблице 12 рассмотрим связь между скоростью осуществления изменения, эффективностью изменения, риском совершения серьезных ошибок на этапе осуществления изменения. Все изменения в условиях кризиса можно отнести к двум основным типам: направленные на снижение затрат и направленные на обеспечение доходов. Также выделяют смешанный тип изменений и изменения, направленные на поддержание текущей деятельности. Сгруппируем и условно отсортируем изменения в порядке их применения на типичном предприятии в кризисных условиях. Количество звездочек в колонках обозначает условный вес показателей по 5-бальной шкале с учетом экспертной оценки авторов серии антикризисных статей.

     

Таблица 12

     

Последовательность и характеристики антикризисных изменений

 

     

Продолжение таблицы 12

     

Из таблицы  видно, как меняются характеристики задач по мере перехода от оперативных  точечных мер к регулярным мерам  и далее к прогрессивным мерам. 
         Рассмотрим значения некоторых важных для предприятия показателей. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Этот коэффициент рассчитывается, если структура баланса признается неудовлетворительной в результате расчета коэффициента текущей ликвидности или коэффициента обеспеченности собственными средствами.

     

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности характеризует наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода.

     

Если значение коэффициента составляет менее 1, это свидетельствует об отсутствии у предприятия реальной возможности восстановить платежеспособность в ближайшее время. На анализируемом предприятии данный показатель не соответствует нормативному значению, что говорит о неустойчивом финансовом состоянии организации.

     

Коэффициент текущей ликвидности соответствует нормативному значению. Коэффициент отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Принимая во внимание степень ликвидности активов, можно предположить, что не все активы можно реализовать в срочном порядке.

     

В первую очередь предприятию необходимо сократить материальные затраты, вследствие чего, в первую очередь, следует расплатиться по долгам перед поставщиками и кредитными организациями. Материальные затраты можно сократить при помощи экономии при транспортировке. У предприятия имеются собственные транспортные средства, с помощью которых можно самим поставлять материалы. 
 

     

3.2 Экономический эффект предложенных мероприятий

     

         Задача аналитика заключается  не только в констатации уровня  финансового состояния предприятия, но и в подготовке предложений по его улучшению. Для  этого он должен выявить факторы (причины), оказавшие влияние на финансовое состояние предприятия, и дать предложения (варианты предложений) по устранению негативных факторов и усилению позитивных.

     

Рассмотрим пути выхода из финансовых трудностей ОАО «СК Трест №21».

     

Рассмотрим практические инструменты для решения актуальных задач в последовательности из 7 укрупненных блоков (Рис. 6):

     

     

     

 

     

     

     

Рис. 6. Последовательность рассмотрения антикризисных задач и инструментов для их решения²⁹

     

Периоды экономических потрясений, как правило, сопровождаются существенными изменениями на рынке труда. Одни предприятия находят возможность предоставить рынку новые кадровые ресурсы, другие предприятия находятся в поиске ресурсов, способных качественно улучшить показатели их работы. Что объединяет и тех, и других – так это экономически обоснованное желание, чтобы изменения в результате повысили эффективность работы персонала и отдачу на вложенные в работников средства. Необходимо решить следующие задачи по этому вопросу.

     

1) По данным измеримых показателей работы сотрудников выявить неэффективные трудовые ресурсы для сокращения затрат на персонал.

     

Риски: Вместе с неэффективными трудовыми ресурсами есть вероятность сократить полезных сотрудников, от которых зависит прибыльность компании.

     

2) Оптимизировать систему мотивации персонала, распределить систему оплаты труда на ключевые показатели.

     

Риски: Не учесть возможные сценарии изменения ключевых показателей и их отражения в фонде оплаты труда.

     

3) Выявить персонал, обучение которого позволит в условиях кризиса повысить эффективность работы компании.

     

Риски: Вложить средства в обучение и не получить улучшения показателей работы.

     

4) Иметь достаточные кадровые ресурсы для осуществления инвестиционных проектов.

     

Риски: Несогласованное между собой сокращение инвестиционных проектов и персонала может привести к невозможности выполнения тех проектов, которые решено продолжить или активизировать.

     

Важной задачей в условиях финансово – экономического кризиса является качественное управление материальными ресурсами на всех складах и решение задач по их правильному распределению.