В-третьих, что особенно важно, в центре внимания технических, обслуживающих и управленческих служб оказывается основное производство, дающее товар для продажи. Любая остановка основного производства воспринимается коллективами всех этих служб как удар по величине собственного фонда оплаты труда. Отсюда возникает главный для всех экономический интерес – не допускать остановки или замедления основного производства. Этой же цели служит и система внутренних поощрений и претензий, которая объективно больше помогает подразделениям основного производства.

      Тарифно-окладная система породила расслоение персонала  Шадринского завода на три основных слоя: рабочие-сдельщики, рабочие-повременщики и окладчики. У сдельщиков довольно высокая мотивация труда, она трудятся интенсивно. Иное дело у двух других слоев – их зарплата заранее оговорена, основная ее часть гарантированна, никак не связана с продуктом труда. Это не дает толчка к повышению производительности труда, главное – отработать рабочее время, вовремя прийти и уйти с рабочего места.

      Сама  система оценки труда через отработанное время неизбежно приводит к низкой интенсивности труда большинства повременщиков и окладчиков. Но ведь эти две категории работников составляют большую часть трудовых коллективов, превышая порой число рабочих-сдельщиков в несколько раз. А именно от этих слабо мотивированных категорий работников полностью зависят работники интенсивного труда – сдельщики. Откуда же возьмется высокая производительность?

Система «РОСТ» позволяет преодолеть различие экономических интересов трех слоев  коллектива. Повременщики и окладчики  переходят на косвенную сдельщину, в их личных интересах оказывается создать такие условия сдельщикам, чтобы они работала непрерывно и интенсивно. Более того, устраняется пропасть между рабочими и руководителями. Дело том, что зарплата каждого руководителя, начиная от мастера, прямо зависит от итогов работы подчиненного коллектива: как управляешь, так и получаешь. Чтобы увеличить свою зарплату, руководитель должен сделать все от него зависящее для улучшения работы своих подчиненных. При этом растет зарплата у всех, ли же она у всех падает. Это снимает противоречия между руководителями и подчиненными, сплачивает трудовой коллектив.

Насколько существенно изменилась роль руководителей  после внедрения на Шадринском заводе системы «РОСТ», видно из итогов социологического опроса. Большинство  опрошенных руководителей заявили, что их роль в коллективе повысилась (57%), возможности влиять на трудовое поведение увеличились (63%), возросла ответственность за руководимый участок (68%). 64% руководителей отметили рост эффективной работы подчиненного коллектива, 56% - увеличение заработной платы. Особо важно отметить, что работники стала больше проявлять инициативы, предприимчивость (44% опрошенных), улучшилась дисциплина труда (54%). 30% руководителей отметили, что появился стимул к сокращению численности подчиненного коллектива.²⁰

Итак, заработная плата каждого работника прямо  зависит от итогов работы всего коллектива структурного подразделения, в котором  трудится работник, и от его личного  трудового вклада. Система «РОСТ» опирается на коллективные и личные экономические интересы, тесно их переплетает и направляет на достижение стратегических целей завода.

Реформа оплаты труда позволила зарабатывать и реализовывать в коллективе ОАО «Шадринский автоагрегатный завод» свою политику оплаты труда. Основным инструментом ее реализации является все та же категория «зарплатоемкость реализованной продукции». Основными задачами политики оплаты труда являются рост средней заработной платы и подъем рентабельности производства. Они увязывают зарплату и рентабельность и делают возможным их одновременный или последовательный рост.

Необходимость роста среднемесячной зарплаты изначально проистекала из двух обстоятельств: крайне низких трудовых доходов работников и отставания фактической средней  зарплаты по городу Щадринску. Это подрывало интерес к труду, на предприятии процветали пьянство и воровство, квалифицированные рабочие уходили один за другим. Социологический опрос персонала завода показал, что хотят уволиться при первой же возможности 19% опрошенных, в будущем, возможно, уволятся 23%, еще 29% не определились в этом вопросе – только 29% желают работать на заводе долго. Перед заводом стояла угроза потери половины кадров.

   Чтобы предотвратить массовый отток рабочей  силы, сохранить наиболее квалифицированное  ядро коллектива, было принято решение поднять зарплату в ближайшие два года до уровня более высокого, чем в среднем по городу. Руководство завода признало увеличить фонд оплаты труда коллектива прямо пропорционально росту объема реализации, т.е. формировать фонд оплаты труда по сложившейся зарплатоемкости. Что же получилось на практике?

   В 1998 году средняя зарплата на Шадринском автоагрегатном заводе составляла 758,5 рублей, а средняя в городе Шадринске  – 810,9 рублей, т.е. заводская была ниже городской на 7%. По итогам за 1999 год заводская зарплата достигла 1284,6 рублей и превысила городскую на 15%. За первое полугодие 2000 года превышение уже составило 38%. В результате резко сократилась текучесть кадров – с 12,8% в 1998 году до 5,5% за первое полугодие 2000 года. На завод стали возвращаться уволившиеся квалифицированные работники.²¹

   Обеспечить  устойчивость коллектива, руководство  завода решает далее направлять возрастающие финансовые ресурсы на техническое  перевооружение производства, чтобы  обеспечить конкурентоспособность  своей продукции и завоевать рынок. Для этого потребовалось изменить политику оплаты труда. Если первое время среднемесячная зарплата повышалась пропорционально росту объема реализации продукции, то в последующем от такой прямой зависимости шадринцы отказались. Фонд оплаты труда рос, но несколько медленнее, чем реализация. Достигалось это за счет снижения зарплатоемкости. Ее динамика по годам такова: за октябрь – декабрь 1998 г. – 17,8копеек в рубле выручки, 1999 г. – 19,3 копеек, первое полугодие 2000 г. – 16,01 копеек. Достигнутая разница в 3.2 копейки перешла из себестоимости в прибыль, превысив рентабельность производства и увеличив возможности накопления. При этом рост средней зарплаты продолжался. Однако в будущем рост зарплаты все в большей степени будет происходить за счет снижения численности персонала, так как система «РОСТ» порождает экономический интерес коллективов структурных подразделений работать с меньшим числом работников.

Этот  интерес порождается долевым  распределением фонда оплаты труда. Если коллектив структурного подразделения справляется со своими функциями  с меньшим числом работников, то его доля в фонде оплаты труда остается неизменной, а, следовательно, зарплата уволившихся распределяется среди оставшихся. В результате растет средняя заработная плата по подразделению. Это и порождает тенденцию к сокращению численности персонала.

Несмотря  на рост физического объема производства почти в 1,6 раза, численность персонала  на Шадринском автоагрегатном заводе за полтора года работы по-новому снизилась на 0,1%. При некотором росте числа рабочих-сдельщиков происходит сокращение численности рабочих-повременщиков, руководителей, специалистов и служащих. Только за период с февраля по август 2000 года численность повременщиков и окладчиков уменьшилась на 217 человек, или на 7%.

   Несомненным достоинством системы «РОСТ» является защита зарплаты от инфляции. Механизм защиты состоит в следующем. Рост цен на энергию, материалы и комплектующие  приводит к росту себестоимости  цены готовых изделий, при этом происходит увеличение объема реализованной продукции завода, и – через зарплатоемкость - рост фонда оплаты труда и зарплаты работников.

По сути дела, проходит автоматическая индексация, зависящая не от доброй воли руководства, а от объективных рыночных процессов. Профсоюзу, всему коллективу не нужно бороться с администрацией за индексацию заработной платы, противостояние, а тем более конфликты из-за этого исключены, и без этого реальная зарплата на ОАО «Шадринский автоагрегатный завод» выросла за два года в 2,4 раза.

   С первых шагов к подготовке завода к реформированию системы оплаты труда к этой работе был привлечен профком предприятия, который неоднократно обсуждал на своих заседаниях ход преобразований и их последствия для работников. Профсоюзные активисты на местах контролировали справедливость распределения зарплаты, разъясняли содержание системы «РОСТ», ее преимущества перед тарифно-окладной системой. Сегодня профсоюзная организация завода дает высокую оценку новой системе оплаты труда.

   В настоящее время заложен фундамент рыночной системы оценки труда, но коллективу предстоит еще немало потрудиться, чтобы максимально использовать преимущества системы «РОСТ». Нужно продолжать работу с персоналом, особенно в низовых трудовых коллективах, усилить стимулирование инициативы работников, моральное стимулирование труда, по возможности наращивать объем специальных льгот. Необходимо также пересмотреть систему положений о структурных подразделениях завода и должностных инструкциях работников, исходя из требований системы рост. По сути дела, она дает ответы на все вопросы в области мотивации трудового коллектива и работников. ²²

   В заключение необходимо отметить, что  проблема оплаты труда на сегодняшний  день выдвинулась на первый план во всех отраслях народного хозяйства, на каждом отдельно взятом предприятии. После бурного разрушения плановой и становления основ рыночной экономики в центре внимания общества оказались в соответствии с логикой развития вопросы созидания, эффективности, конкурентоспособности и т.д.

   Министры, депутаты, ученые и практики обсуждают, как вернуть труду значение той единственной силы, которая способна поднять Россию из бездны экономического кризиса.

   Но  при этом наибольшее значение придается, как правило, макроэкономическим условиям и действиям государственной власти: принятию нового трудового кодекса, введению минимальной почасовой ставки оплаты труда, росту реальной заработной платы, усилению социального партнерства и т.д. Но, все-таки заметим, что основная тяжесть реформы оплаты труда неизбежно ляжет на организации и предприятия.

   Так появляется все больше видоизмененных тарифных, бестарифных и иных систем оплаты труда. Опыт ОАО «Шадринский  автоагрегатный завод» показывает, как  назревшие проблемы решаются на местах.

     Заключение

Административно-командная  система хозяйствования имела деформированную систему факторов производства, числе которых был и труд.

      Рабочие не чувствовали себя реальными хозяевами  предприятия, заработная плата была фиксированной и не стимулировала  выпуск дополнительной продукции.

 Новая экономическая стратегия современного, рыночного развития России предполагает ориентирование на свободу предпринимательства, способного не только оценить, какие ресурсы необходимы, но и просчитать, какое их сочетание обеспечит фирме наименьшие издержки и наибольшие доход.

      Но  пока такая ситуация в России только формируется. Минимизация издержек в условиях инфляции крайне затруднена. Закон замещения факторов более  дешевыми должен опираться на передовые  технологии, а их внедрение идет очень вяло. Дефицитность товаров и ресурсов на фоне общего роста цен ведет к еще большему застою в производстве. Положение также усугубляется слабой рыночной системой оплаты труда.

      Все это говорит о том, что в  России пока не сложилась четкая система  такого фактора производства как труд, но эта задача – одна из самых насущных для выхода России из глубокого экономического кризиса.

     Глоссарий