Функции участников трансфера технологий

     К сожалению, энтузиасты-разработчики зачастую просто не видят таких возможностей, целиком "замкнувшись" на основной цели. И опыт подсказывает, что из-за такой зашоренности иногда теряют гораздо больше, чем находят. Пример фирмы Xerox, в лабораториях которой были созданы и проигнорированы такие изобретения, как компьютерная мышь, шрифты Postscript, лазерный принтер, Ethernet и многое другое, достаточно показателен. Поэтому почаще задавайте себе вопрос: "А где еще это можно применить?"

3. Малые пошаговые успехи.

     Работа  по трансферу технологий – это  марафонская дистанция, на каждом метре  которой группа получает те или иные результаты, набирая опыт, накапливая знания, отрабатывая взаимодействие, продвигаясь к конечному успеху. И хотя этот окончательный успех будет только в конце пути, нельзя сбрасывать со счетов любые промежуточные достижения, хотя бы и самые мелкие.

     В этом кроется мощный стимул к дальнейшему  движению, который называется мотивацией творческой деятельности и без которого энтузиазм участников быстро и незаметно замещается рутиной и ремесленничеством без огонька, без охоты и без успеха. Поэтому замечать и отмечать даже малозначительные успехи – обязательно.

4. Уроки различных видов сотрудничества.

     В ходе трансфера технологий от исследовательской  лаборатории до промышленного выпуска  товарного продукта в процесс  оказываются вовлечены самые  разные слои общества:

1. банкиры или кредитные организации,
2. муниципальные власти,
3. производственный бизнес,
4. СМИ,
5. рекламные и маркетинговые службы,
6. государственные структуры,
7. фонды поддержки предпринимательства и т.д.

     Каждый  из них говорит на своем языке (даже если это Ваш соотечественник) и смотрит на технологию со своей  точки зрения. Понять каждого из них, представить его точку зрения, завоевать его доверие, убедить его в перспективности сотрудничества – это такая жизненная школа, которая сама по себе (независимо от успешности трансфера данной конкретной технологии) представляет огромную ценность, а накопленный опыт и связи дают надежду м уверенность в успехе в последующих действиях на поприще трансфера технологий. 
 

     Глава 3. Барьеры трансфера технологий

     В процессе трансфера технологий могут  возникнуть различные барьеры, которые можно разбить на несколько групп.

     Первая  группа барьеров:

1. Психологический барьер.

     Этот  барьер может встретиться на этапе  первого контакта с реципиентом. Этот барьер не связан с технологией  и вообще с предметом обсуждения, это - барьер межличностного общения. Известно, что бывают встречи, когда собеседники с первого взгляда, с первого слова чувствуют если не приязнь, то во всяком случае комфортность общения, ну, как будто при встрече знакомых после долгой разлуки (например, встреча 40-летних одноклассников где-нибудь в зарубежной командировке). Но бывает и наоборот, когда какой-нибудь жест, слово или деталь в одежде контрагента сразу настраивают одного из собеседников на напряженность, дистанцирование, а то и просто на беспричинную неприязнь.

     Эта первичная психологическая настройка фактически задает тон всему остальному, и ясно, что при втором варианте развития событий рассчитывать на успех не приходится. Однако в Вашей власти есть множество способов увеличить вероятность развития событий по первому (или хотя бы по нейтральному) варианту, для чего следует максимально использовать первую заповедь (см. предыдущий раздел) и выбрать линию поведения такую, чтобы, с одной стороны, не задеть больные струны, а с другой, показать свою заинтересованность в тех же сферах, что и контрагент.

     Наиболее  болезненным вопросом в нашем  многонациональном обществе является бытовой национализм и, если Ваш  собеседник не одной с Вами национальности, то будьте вдвойне осторожны. Никто  не заставляет подстраиваться под национальные обычаи собеседника, но учитывать и уважать их - это как раз то, что встретит понимание и одобрение собеседника (а если не встретит, то Вам с ним не стоит и продолжать общение, дела все равно не будет).

2. Национальный барьер.

     Если  таковой в данном акте трансфера технологий предполагается неизбежным (например, при передаче технологии в другую страну), может сыграть свою (как правило, негативную) роль и на последующих этапах трансфера технологий, когда свойства новой технологии или нового продукта могут вступить в конфликт с обычаями национальности реципиента или даже с особенностями межнационального общения (синдром "изобретено не у нас").

     И здесь ситуацию может спасти предварительное  изучение (хотя бы методом опроса) того, как будет встречена инновация  персоналом реципиента и обществом его региона, с целью разработки соответствующей стратегии формирования позитивного общественного мнения. Полезно при этом вспомнить один из ключевых приемов изобретательского творчества - "обратить вред в пользу".

     При первом контакте с реципиентом (а впрочем, и при втором и последующих - тоже) существенную роль может сыграть фактор "третий - лишний"

     Если  обсуждение проблемы носит хотя бы в минимальной степени дискуссионный, спорный характер, то численное неравенство  сторон заметно влияет и на атмосферу, и на результаты дискуссии.

     В ситуации "два против одного" сторона, обладающая численным превосходством, имеет возможность выступать  с двух (не обязательно совпадающих) позиций, в то время как оппонент не может занимать две позиции  одновременно (иначе его легко уличить в противоречии самому себе). Однако, у этой медали есть и оборотная сторона: оппонент, находящийся в численном меньшинстве, изначально чувствует себя ущемленным в правах и вследствие этого его мнение уже изначально смещено в негативную, защитную сторону.

     Когда Вы приходите к руководству фирмы  на первую встречу по поводу трансфера  технологии, то довольно часто ситуация численного равенства (если она имела  место) по ходу дела изменяется не в  Вашу пользу: переход к вопросам специфики технологии позволяет контрагенту немедленно пригласить на обсуждение своего специалиста, т.е. естественным образом организовать себе численное превосходство. Как в этом случае действовать Вам, зависит от многих факторов (можно привести с собой "группу поддержки", оставив ее до поры до времени за пределами кабинета, можно предложить перенести обсуждение, можно "принять бой" в меньшинстве, особенно если Вы чувствуете себя абсолютно уверенно, и т.д.), но быть готовым к такому повороту событий нужно обязательно.

     Кабинеты  всех начальников устроены одинаково: начальственный стол (иногда заваленный бумагами), за которым восседает  хозяин, плюс либо стулья вдоль стен на отдалении от стола, либо длинный  стол заседаний (в крупных фирмах, практикующих многочасовые "пятиминутки") со стульями вдоль него, либо маленький столик впритык к начальственному и пара стульев около него. Ход беседы с приглашенными в такой кабинет во многом определяется позицией, которую займет приглашенный.

     Сидеть  у стенки кабинета на стуле (позиция подчиненного сотрудника), сидеть за столиком перед хозяйским (позиция гостя невысокого ранга), стоять перед начальственным столом (позиция просителя или провинившегося во время разноса), стоять или сидеть рядом с хозяином за его столом - это очень и очень разные позиции, и очень по разному (интуитивно, подсознательно) ведут и чувствуют себя участники встречи.

     Разумеется, наиболее доверительный разговор возможен лишь тогда, когда стороны сотрудничают, совместно работают над вопросом и никакой физический барьер их не разделяет, а это чаще всего соответствует "параллельной" позиции участников.

     Поэтому одна из Ваших задач при первом контакте - ненавязчиво достичь такой  параллельной позиции, т.е. либо вынудить контрагента подойти к столу, где Вы разложили свои бумаги, или, передав их ему, встать рядом с ним для показа и разъяснения каких-либо деталей в этих бумагах.

     Впрочем, при таком перемещении нужно  внимательно следить за реакцией партнера, т.к. в случае нежелательности  такого перемещения его реакция обычно очень заметна, и если уж она имеет место, то навязывать себя нельзя, это будет воспринято резко негативно (просто как нахальство).

3. Позиционный барьер.

     Под этим барьером подразумевается разделяющее  пространство или разделяющий стол непроизвольно усиливает другой барьер - барьер просителя. Начальник привык, что

     все, кто приходят к нему не по его  вызову, обязательно чего-нибудь просят, поэтому и Вас подсознательно воспринимает так же (да и Вы, в  общем-то, пришли к нему вовсе не как бесконечный альтруист).

     Поэтому исходная позиция хозяина кабинета при первом контакте

     Практически всегда смещена в негативную сторону (всем просьбам не угодишь ведь). И  очень неправильно будет, если Вы с ходу начнете убеждать его, что  только ради процветания его фирмы  Вы и пришли, такой поступок неизбежно вызовет недоверие ко всем последующим Вашим доводам.

     Лучшая  тактика - тактика признания и  наглядного обоснования взаимной выгодности взаимодействия. И конечно, еще лучше, если первый контакт состоится не в кабинете директора, а где угодно еще, хотя бы на производственном участке его предприятия или в кабинете любого из его заместителей или сотрудников среднего звена.

     После всего того, что здесь сказано, резонно задать вопрос: а что же, собственно, является предметом трансфера на этой стадии, на стадии первого контакта? О технологии Вы еще не успели почти ничего рассказать, поэтому ответ на заданный вопрос таков: Вы сами, менеджер, являетесь объектом трансфера.

     Ваша  задача - из постороннего человека превратиться в сотрудника, в соучастника рабочего процесса фирмы-реципиента. Ваша задача - подать себя в таком свете, чтобы Вас включили в сферу деятельности фирмы.

     Добившись этого результата (хотя бы в первом приближении, хотя бы с минимальным  пока, но положительным эффектом), Вы приступаете к преодолению других барьеров на пути ТТ.

     Вторая  группа барьеров:

1. Технические.

     Новая технология означает то или иное изменение технологического процесса. Ясно, что чем меньше требуется изменений, тем проще пойдет трансфер технологии, поэтому уже при выборе будущего реципиента забота о минимизации таких изменений должна быть одним из определяющих факторов.

     И тем не менее, идеальная ситуация (т.е. вообще никаких изменений) в жизни встречается крайне редко и Вы (вместе с сотрудниками фирмы-реципиента) сталкиваетесь с целым рядом технических проблем и барьеров:

     а) нужно переналадить некоторые станки и устройства для новой технологии (но они сейчас работают на прибыль и, значит, нужно остановить производство, т.е. вместо реально выпускаемого товара тратить время и деньги на переналадку оборудования, а это - потери!);

     б) некоторые из имеющихся станков  и другого оборудования останутся  вообще не у дел при переходе на новую технологию (и куда же их девать, это ведь омертвленный ресурс!);

     в) отдельные станки и устройства требуют  замены на совершенно новое оборудование (значит, что-то надо выкинуть, а что-то другое купить, опять затраты!);

     г) экологи цепляются к каждой мелочи, а с этой новой технологией придется писать новые инструкции и доказывать, что новая технология не грязнее старой;

     д) наконец, самый тяжелый случай, когда  на время перестройки технологии останавливается все производство (затраты громадные, а компенсации, товарного продукта еще никакого нет).