Совершенствование информационного обеспечения деятельности предприятия

 

     Как видно из таблицы, деятельность предприятия не стабильна. Проанализировав данные, приведенные в таблице 2.1, можно сделать следующие выводы: при росте объема произведенной и реализованной продукции также произошел и рост затрат на производство и реализацию товаров. Но если в 2005 году объем производства и реализации вырос по сравнению с 2004 годом на 91% (2637*100/1380-100) (1257 тыс. руб.), то затраты на это составили 96% (1215 тыс. руб.). В 2006 году по сравнению с 2005 годом объем производства увеличился на 48% (1287 тыс. руб.), а затраты на 49% (1194). Сравнивая 2004 и 2006 года рост объема производства и реализации продукции и связанные с этим затраты соответственно составили 184% (2544 тыс. руб.) и 191% (2409 тыс. руб.). Таким образом, рост затрат на производство и реализацию продукции опережает рост самого объема производства и реализации. Такая же тенденция прослеживается при сравнении показателей валовая прибыль (прибыль от реализации продукции) и прочие расходы. При росте валовой прибыли на 35% в 2005 году, по сравнению с 2004 годом, прочие расходы возросли на 60%. Хотя в 2006 году рост валовой прибыли превзошел рост прочих расходов на 22% в сравнении с 2005 годом. Но если сравнить эти показатели в 2006 и 2004 годах, то в 2006 году рост валовой прибыли составил 113%, а рост прочих расходов 117% (относительно 2004 года). Во всех анализируемых годах происходит рост балансовой и чистой прибыли, но это не является показателем успешной деятельности предприятия, так как уже отмечалось ранее слишком велики затраты на производство, реализацию продукции и прочие затраты.

       Об этом свидетельствуют и  рассчитанные показатели рентабельности. Показатель рентабельности продукции показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля выручки от реализации продукции. Рентабельность продукции хотя и увеличилась в 2006 году на 0,03 пункта, относительно 2005 года, но снизилась в сравнении с 2004 годом на 0,01пункт. Это характеризует и эффективность основной деятельности, рентабельность которой тоже снизилась в 2006 году относительно 2004 года на 2,1% и незначительно возросла на 0,5% в сравнении с 2005 годом, что свидетельствует о неэффективном управлении затратами и о возможности неправильного выбора стратегии. Рентабельность продаж показывает, какую чистую прибыль получает предприятие с каждого рубля выручки от реализации продукции. В 2004 г. рентабельность продаж предприятия ООО «Арт Стиль Март Мебел Руссланд» составила 7%, или 7 копеек с каждого рубля выручки от реализации продукции в 2005 г. — 4,7% или 4,7 копейки, в 2006 г. —5,2% или 5,2 копейки. Показатель общей рентабельности наиболее высоким был в 2004 году – 5,5% , к 2005 году снизился до 3,8%, в 2006 году смог подняться на 0,4 пункта и составил 4,2%.

     Из  проведенного анализа, следует, что  наиболее успешной коммерческая деятельность предприятия была в 2004 году. В 2005 году все показатели, характеризующие положительные результаты деятельности резко снизились (показатели рентабельности). К 2006 году ООО «Арт Стиль Март Мебел Руссланд» удалось несколько стабилизировать положение и улучшить практически все показатели относительно 2005 года.

     В таблице 2.2 приведены данные по состоянию дебиторской и кредиторской задолженности, в общем по предприятию.

     Из  таблицы мы видим, что кредиторская задолженность в каждом отрезке  анализируемого периода почти в  два раза больше дебиторской задолженности. Причем основную сумму предприятие  задолжало поставщикам, это связано с тем, что многие поставщики, с которыми у ООО «Арт Стиль Март Мебел Руссланд» длительные деловые отношения, часто предоставляют товары в долг или оплаченные на половину. С основной массой поставщиков ООО «Арт Стиль Март Мебел Руссланд» рассчитывается по безналичной форме и к моменту составления отчетности по оплате с поставщиками за товар деньги не были еще перечислены на их (поставщиков) счет.

     Также у предприятия есть задолженность  и перед персоналом организации и перед государственными внебюджетными фондами. Рост кредиторской задолженности в немалой степени связан с законами и требованиями органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие также силу закона. ООО «Арт Стиль Март Мебел Руссланд» в соответствии с действующим законодательством уплачивает 13 видов налогов в различные фонды. Введение новых налогов, неоднократное в течение года их изменение приводит к удорожанию продукции, затруднениям в планировании своей деятельности.  

     Таблица 2.2

     Наличие дебиторской и кредиторской задолженности  ООО «Арт Стиль Март Мебел Руссланд» за 2004-2006гг. (тыс. руб.)

 

     Дебиторскую задолженность покупателей тоже нельзя назвать незначительной, но относительно кредиторской задолженности она более стабильна. Более наглядно изменение кредиторской и дебиторской задолженности вы можете видеть на рисунке 2.2.

 

Рисунок 2.2 – Изменение кредиторской и дебиторской задолженности за три года

2.3 Характеристика существующего  информационного  обеспечения управления  деятельностью предприятия

 

     Проблема  совершенствования бизнес-процессов  торговых предприятий вызвана, прежде всего, высокой динамичностью процессов в условиях рынка. Беспрерывные и довольно важные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и торговые компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику.

     Бизнес-процесс  при этом можно рассматривать  как повторяющееся во времени  множество внутренних операций (видов  деятельности), потребляющих определенные ресурсы и начинающихся с одного или более входов и, на выходе, заканчивающихся  созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту (внутреннему или внешнему потребителю результатов бизнес-процесса) товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

     Как потоки работы, процессы имеют свои границы, другими словами, начало и  конец. Для любого отдельно взятого  процесса эти границы установлены  начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы  открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса.

     Специфика бизнес-процессов торгового предприятия  определяется функциями, которые, в  свою очередь, различны для предприятий  оптовой и розничной торговли.

     Для предприятий оптовой торговли основными  бизнес-процессами являются:

1. сбыт и его стимулирование;
2. закупка и формирование товарного ассортимента;
3. разукрупнение партий товаров;
4. складирование;
5. принятие риска;
6. транспортировка;
7. финансирование;
8. предоставление информации о рынке;
9. услуги по управлению и консультационные услуги.

     На  предприятиях розничной торговли основными  бизнес-процессами являются:

1. исследование конъюнктуры товарного рынка;
2. определение спроса и предложения на конкретные виды товаров;
3. формирование широкого ассортимента товаров и услуг, которые предоставляются фирмой;
4. осуществление технологических операций по приему, сохранению, маркировке и подготовке товаров к продаже;
5. установление цены на товары;
6. участие в продвижении товаров на рынок;
7. создание благоприятных условий для продажи товаров;
8. оказание поставщикам и потребителям транспортно-экспедиционных, консультационных, рекламных, информационных и других услуг.

     Для оптово-розничных предприятий, к  которым относится и «Арт Стиль Март Мебел Руссланд», характерны и те, и другие виды бизнес-процессов. Руководство предприятие должно с одинаковым вниманием относиться и к оптовым бизнес-процессам, и к розничным бизнес-процессам.

     Реинжиниринг  бизнес-процессов торгового предприятия включает в себя: знакомство с организационно-штатной структурой предприятия и направлениями его деятельности; построение корпоративной пирамиды менеджмента как всего предприятия так и каждого подраздела по функциям PDCA; формирование системы бизнес-процессов управленческой ответственности; выделение и оптимизацию пирамид менеджмента по центрам функциональной ответственности; выделение и описание основных технологических операций торгового предприятия.

     Основываясь на принципах реинжиниринга, при  формировании структуры бизнес-процессов  следует учитывать основные направления удовлетворения потребностей потребителей, а именно:

     ― мониторинг культурных и поведенческих тенденций, анализ потребительских преимуществ и предложений конкурентов, поиск товаров, в которых заинтересованно общество;

     ― создание концепции и прототипа продукта, определение реакции потенциальных потребителей и экспертов на предлагаемый продукт;

     ― формирование сценария нового бизнес – процесса (создание технологической схемы, решение кадровых задач, деление ответственности и полномочий, координация действий, логистика, выделение связей с поставщиками, ценообразование);

     ― выход на рынок (PR, реклама и информация, выстраивание взаимоотношений с дилерами и агентами, проведение мероприятий по стимулированию продаж);

     ― организация сервисного обслуживания, поддержка клиентов, изучение реакции потребителя на покупку, прием претензий, содействие в их устранении, ведение баз данных потребителей, формирование предложений по дальнейшему развитию бизнеса.

     В общем виде бизнес–процессы торгового  предприятия, характерные и для  «Арт Стиль Март Мебел Руссланд», можно представить в виде схемы на рис. 2.3.

     Рассмотрим  моделирование бизнес - функции «Обеспечение портфеля заказов» (рис. 2.4).

     Таким образом, предложен поход к формировании структуры бизнес - процессов торговых предприятий, основанный на принципах реинжиниринга, с учетом основных функций торговли и направлений удовлетворения потребностей потребителей. 

     Рисунок 2.3 - Общая модель бизнес – процессов предприятия

 

      «Арт Стиль Март Мебел Руссланд»¹¹ 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2.4 - Бизнес – процесс «Обеспечение портфеля заказов»¹² 

     В настоящее время на предприятии  остро стоит проблема автоматизации  бизнес-процессов.

     Для эффективной автоматизации бизнес-процессов  в торговом предприятии среднего масштаба рекомендована следующая  цепочка действий:

     Для начала необходимо выделить все бизнес-процессы торгового предприятия. Затем выбрать  программу, которая оптимально подходит для решения поставленных задач. Следующий этап – выбор оборудования под данную программу. И затем (вопрос, часто кажущийся незначительным, но, при невнимательном отношении, доставляющий немало проблем) – выбор торговой мебели, в первую очередь – кассовых боксов, под выбранное оборудование. Только после этого можно приступать к интеграции как таковой, то есть к объединению всех составляющих в единое целое. В этой цепочке ключевую позицию занимает выбор программного обеспечения.

     В первую очередь необходимо определить формат магазина, затем обратить внимание на стоимость программного обеспечения. Серьезное программное обеспечение стоит больших денег, а если возможности его не будут использоваться на 100%, то такое решение нецелесообразно. В то же время дешевые системы имеют множество функциональных недостатков, что в конечном итоге приведет к осложнениям в процессе работы.