В общем случае оценка сложных
систем может проводиться для разных целей.
Во-первых, для оптимизации - выбора наилучшего
алгоритма из нескольких, реализующих
один закон функционирования системы.
Во-вторых, для идентификации - определения системы, качество
которой наиболее соответствует реальному
объекту в заданных условиях. В третьих,
для принятия решений по управлению системой.
Основные этапы оценивания
эффективности можно выделить следующим
образом:
Этап 1. Определение цели
оценивания.
Можно выделить два типа целей:
качественная - цель, достижение которой
выражается в номинальной шкале или в
шкале порядка; количественная - цель,
достижение которой выражается в количественных
шкалах. Определение цели должно осуществляться
с позиции, в которой рассматриваемая
система является элементом (подсистемой),
т.е. с позиций надсистемы.
Этап 2. Измерение свойств
систем, признанных существенными для
целей оценивания.
Для этого выбираются соответствующие
шкалы измерений свойств и всем исследуемым
свойствам систем присваивается определенное
значение на этих шкалах.
Этап 3. Обоснование предпочтений
— критериев качества и критериев эффективности
функционирования систем на основе измеренных
на выбранных шкалах свойств.
Этап 4. Собственно оценивание.
Все исследуемые системы, рассматриваемые
как альтернативы, сравниваются по сформулированным
критериям и, в зависимости от целей оценивания,
ранжируются, выбираются, оптимизируются
и т. д.
Существенные свойства в соответствии
с представлением системы как семантической
модели можно условно классифицировать
не только по уровню сложности, но и по
принадлежности к системообразующим (общесистемным),
структурным или функциональным группам.
Наиболее типичные показатели существенных
свойств систем приведены в таблице 1.
Таблица 1. Типичные показатели
существенных свойств систем
В общем случае оценка функциональных
свойств системы проводится как оценка
двух аспектов:
а) исхода (результатов) функционирования;
б) «алгоритма», обеспечивающего получение
результатов.
Качество исхода и «алгоритм»,
обеспечивающий получение результатов,
оцениваются по показателям качества.
Показатели качества вводятся с учетом
конкретных особенностей системы и условий
ее функционирования.
К основным укрупненным показателям
качества операции относят результативность,
ресурсоемкость, оперативность.
Результативность Э характеризуется
получаемым в результате целевым эффектом
- результатом, ради которого функционирует
система.
Ресурсоемкость R характеризуется
ресурсами всех видов (людскими, материально-техническими,
энергетическими, информационными, финансовыми
и т.п.), используемыми для получения целевого
эффекта.
Оперативность О характеризуется
расходом времени, потребного для достижения
цели.
Первый аспект - оценка исхода
операции учитывает, что операция проводится
для достижения определенной цели - исхода
операции. Под исходом операции понимается
ситуация (состояние системы и внешней
среды), возникающая на момент ее завершения.
Для количественной оценки исхода операции
вводится понятие показателя исхода операции
(ПИО), вектора
компоненты которого суть показатели
его отдельных свойств, отражающие результативность,
ресурсоемкость и оперативность операции.
Второй аспект - оценка «алгоритма»
функционирования - является ведущим при
оценке эффективности. Такое утверждение
основывается на теоретическом постулате,
подтвержденном практикой: наличие хорошего
«алгоритма» функционирования системы
повышает уверенность в получении требуемых
результатов. В принципе, требуемые результаты
могут быть получены и без хорошего «алгоритма»,
но вероятность этого невелика. Это положение
особенно важно для организационно-технических
систем и систем, в которых результаты
операции используются в режиме реального
времени.
В совокупности результативность,
ресурсоемкость и оперативность порождают
комплексное свойство - эффективность
процесса Yэф - степень его приспособленности
к достижению цели. Это свойство, присущее
только операциям, проявляется при функционировании
системы и зависит как от свойств самой
системы, так и от внешней среды.
Выбор критерия эффективности
- центральный, самый ответственный момент
исследования системы. Процесс выбора
критерия эффективности, как и процесс
определения цели, является в значительной
мере субъективным, творческим, требующим
в каждом отдельном случае индивидуального
подхода. Наибольшей сложностью отличается
выбор критерия эффективности решений
в операциях, реализуемых иерархическими
системами.
Конкретный физический смысл
показателей определяется характером
и целями операции, а также качеством реализующей
ее системы и внешними воздействиями.
В отдельных системах в качестве
показателей результативности могут рассматриваться
показатели ресурсоемкости или оперативности,
однако качество системы в целом определяется,
подобно ПИО, их совокупностью
В зависимости от типа систем
и внешних воздействий операции могут
быть детерминированными, вероятностными
или неопределенными. В соответствии с
этим выделяют три группы показателей
и критериев эффективности:
показатели и критерии эффективности
функционирования систем в условиях определенности,
если ПИО отражают один строго определенный
исход детерминированной операции;
показатели и критерии эффективности
функционирования систем в условиях риска,
если ПИО являются дискретными или непрерывными
случайными величинами с известными законами
распределения в вероятностной операции;
показатели и критерии эффективности
функционирования систем в условиях неопределенности,
если ПИО являются случайными величинами,
законы распределения которых неизвестны.
Оценочный функционал.
Функционирование системы может
описываться числовым функционалом, зависящем
от функций, описывающих внутренние процессы
системы, либо качественным функционалом
(упорядочение в терминах «лучше», «хуже»,
«больше», «меньше» и т.д.)
Функционал количественно или
качественно описывающий деятельность
системы называют функционалом эффективности.
Функциональная организация
может быть описана:
посредством временных диаграмм
функционирования,
Описание должно соответствовать
концепции развития систем определенного
класса и удовлетворять некоторым требованиям:
должно быть открытым и допускать
возможность расширения (сужения) спектра
функций, реализуемых системой;
предусматривать возможность
перехода от одного уровня рассмотрения
к другому, т.е. обеспечивать построение
виртуальных моделей систем любого уровня.
Семинар 7
Факторы внешней среды, существенные
для организации. Факторы-возможности.
Факторы-угрозы. Факторы
неопределенности и риска в ходе анализа
внешней среды. Непредсказуемость поведения
действующих лиц, неопределенность
стратегической ситуации и изменчивость условий
конкурентной борьбы как компоненты
сложности внешней среды
Внешние
факторы
Внешние факторы представляют собой
элементы внешней среды, которые могут
иметь влияние на способность организации добиваться
успеха и приносить пользу своим клиентам
в будущем. Факторы могут зависеть
от клиентов, тенденций рынка, поставщиков
или партнеров.
Четыре категории
внешних факторов:
Вы можете исследовать внешние факторы,
рассматривая их так же с различных точек
зрения.
Наиболее распространенные:
1. Со стороны конкурентов:
- Слияние и поглощение в вашей
отрасли
- Вхождение новых конкурентных
игроков на рынок
- Ценовые войны
- Технологические изменения (модернизация,
оптимизация)
2. Со стороны экономических предпосылок:
- Изменения с экономической
точки зрения
3. Политические / Нормативные предпосылки:
- Правовые изменения в вашей
отрасли (законодательные акты (законы))
- Политические изменения, которые
могут повлиять на вашу отрасль
- Нормативные изменения, которые
могут повлиять на вашу отрасль
- Изменения в налоговой системе
и праве
4. Социальные предпосылки:
- Социально-культурные изменения
на рынке
- Демографические изменения
- Общий рост рынка
Факторы-возможности
Возможности – это благоприятные внешние
условия, которые, при их использовании, могут положительно
повлиять на вашу организацию.
Они могут стать вашей новой тактикой
развития компании для повышения рентабельности.
Возможности представляют собой огромный
потенциал, реализацией которого может
быть исполнение определенной стратегии.
Возможности могут быть связаны с результатами
роста рынка, изменением образа жизни,
решением каких-либо проблем, связанных
с текущей ситуацией, положительным восприятием
рынком вашей организации или ее бренда,
или способностью предложить большую
ценность для клиентов и, как следствие,
создать повышенный спрос на вашу продукцию
или услуги.
Основная концентрация возможностей
сосредоточенна в целях и стратегии. Вы
можете создать новые возможности за счет
снижения внутренних слабых сторон или
путем превращения существующих сильных
в еще более сильные.
Возможности должны быть привязаны к
определенному периоду времени. Возможно,
они привязаны к настоящему времени? А
может быть и будущего…
Примеры возможностей:
— Разработка или формирование рынка
— Слияния, совместные предприятия или
стратегические альянсы
— Переход в новые сегменты рынка, которые
дают возможность получать больше прибыли
— Новый международный рынок
— Слияния и поглощения среди кругов
ваших конкурентов
Факторы-угрозы
Данный раздел рассматривает проблемы,
возникающие со стороны внешней среды,
которые могут поставить стратегию под
угрозу и принести неоправданные риски.
Угроза имеет многие источники.
Они могут исходить от конкурентов, быть
связанными с изменениями условий на рынке,
в экономике или в государственном управлении.
Чем лучше вы определите угрозы, тем более
эффективно вы сможете позиционировать
себя и своевременно на них реагировать…
Примеры
угроз:
— Новый конкурент на вашем рынке
— Ценовые войны конкурентов
— Конкурент выводит новый, инновационный
продукт или услугу
— Конкуренты имеют более широкие возможности
в каналах распространения
— Введение новых или повышение ставки
налогов на ваши продукты или услуги
— Существующие или потенциальные конкуренты
— Изменение цен поставщиков
— Государственное регулирование
Факторы конкуренции.
Ни одна организация не может
себе позволить игнорировать фактические
и возможные реакции своих конкурентов.
Профессор Майкл Портер разделяет анализ
такого объекта, как конкурент, на четкие
вопросы, на которые должно ответить руководство:
"Что движет конкурентом?", "Что
делает конкурент?" и "Что он может
сделать?". В анализе конкурентов присутствуют
четыре диагностических элемента:
Анализ будущих целей конкурентов,
Оценка текущей стратегии конкурентов,
Обзор предпосылок в отношении
конкурентов и отрасли, в которой функционируют
данные компании,
Углубленное изучение сильных
и слабых сторон конкурентов.
Чтобы помочь руководству тщательно
исследовать эти элементы, Портер предлагает
четыре простых вопроса:
Удовлетворен ли конкурент
своим настоящим положением?
Какие вероятные шаги или изменения
в стратегии предпримет конкурент?
В чем уязвимость конкурента?
Что может спровоцировать самые
крупные и наиболее эффективные ответные
меры со стороны конкурента?