Фирменные стандарты обслуживания

 

Введение

Качество обслуживания сегодня  является одним из важнейших факторов успеха компании на рынке. Это утверждение  применимо к любому сегменту рынка: продаже автомобилей, одежды, обуви; банковским, туристическим и риелторским услугам. Общемировая тенденция заключается в том, что при унификации самого продукта (товара, услуги) качество обслуживания при продаже продукта оказывается важнейшим дифференциатором, позволяющим получить реальное конкурентное преимущество и максимально удовлетворить потребителя.

С ростом уровня жизни и  насыщением рынка товарами, потребности  покупателя активно меняются. Общемировая  тенденция заключается в замещении потребности собственно в товаре/услуге на потребности в принадлежности к некой группе, в признании статуса, в хорошем отношении (все хотят получать удовольствие не только от покупки, но и от самого процесса обслуживания). Удовлетворение таких потребностей относится к нематериальным факторам лояльности.

В последнее время акцент в обслуживании все больше смещается  в сторону выстраивания с клиентами/покупателями хороших отношений, т.е. розничная  сеть сегодня вынуждена предлагать не только широкий качественный ассортимент  товаров/услуг по хорошим ценам, но и быть эмоционально привлекательной, превосходящей ожидания своих клиентов.

Поэтому помимо основных, ключевых моментов, ставших стандартом в отрасли, компания должна реализовать или  усовершенствовать те звенья процесса обслуживания, которые важны и  необходимы конкретной целевой аудитории, и которые добавляют ценности самой услуге или продукту в глазах потребителей.

Каждая компания интуитивно и каждая по-своему понимает, как  должен быть организован процесс  взаимодействия с клиентом, чтобы  тот остался доволен и проголосовал за компанию кошельком и ногами снова  и снова. Однако важно помнить, что восприятие самого себя и взгляд со стороны - не одно и то же. Компании необходимо чаще общаться со своим потребителем, всестороннее изучая его потребности и выявляя ожидания, получая и анализируя обратную связь, регулярно опрашивая менеджеров по продажам, а также собственными глазами наблюдая за процессом продажи и последующего общения персонала с потребителем. Важную роль здесь играют опросы потребителей, а современный, математический аппарат позволяет выявить латентные зависимости на рациональном и эмоциональном уровнях восприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Фирменный стандарт обслуживания

Фирменный стандарт обслуживания - это модель трансляции положительного имиджа компании на клиента, некая последовательность действий, осуществляя которые продавец благоприятно воздействует на клиента, повышая качество обслуживания. Наличие стандартов обслуживания гарантирует клиенту, что, независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

На основе проведенных  исследований и внутренней аналитики  в компании разрабатывается система  управления качеством обслуживания, в которой особое место отводится  стандартам обслуживания. Само слово означает приведение некого процесса к единой форме и содержанию и распространение стандарта на всех уровнях взаимодействия с клиентом. Потребительский опыт, опирающийся на выверенный, "золотой" стандарт обслуживания, позволяет увеличить продажи, поднять имидж, повысить лояльность потребителей.

К разработке стандартов следует  подходить серьезно. Это - часть корпоративной  культуры, маркетинговой и HR деятельности компании, показатель управленческой состоятельности и отражение  потребительских желаний и выгод.

Главная цель стандартов обслуживания – закрепить в поведении персонала элементы маркетинговой коммуникации продаваемого товара и магазина. В результате внедрения стандарта обслуживания, ориентированного на клиента и ценности продаваемых брендов, компания формирует для себя уникальное конкурентное преимущество, которое трудно скопировать и воспроизвести.

Основные задачи стандартов обслуживания клиентов следующие.

1. Унифицировать действия  персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает  для сетевых компаний, стремящихся  достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.

2. Сделать рабочие процедуры  максимально понятными для сотрудников  (не только ЧТО делать, но и  КАК). Это в первую очередь актуально  для линейного персонала, в  деятельности которого можно  выделить большое количество  однотипных/стандартных действий  или ситуаций.

3. Создать основания для  прозрачной и объективной оценки  работы сотрудников.

Основные принципы разработки стандартов обслуживания (СО):

1. СО должны опираться на потребности и ожидания конкретных людей. В общем случае, стандарты облуживания должны быть четкими, таргетированными и измеримыми. Тем самым понятие качественное обслуживание клиентов не является стандартом, т.к. не определены количественные показатели. То же самое относится к фразам «доставка вовремя», «как можно быстрее» и т.д.

2. СО должны быть разработаны, исходя из того, что говорят и думают о сервисе реальные клиенты, при этом видение даже самого высшего менеджмента - второстепенно.

3. СО должны быть достижимыми для персонала и гибкими в отношении разных рынков сбыта.

4. СО должны с самого начала включать все расходы, которые могут лечь на плечи потребителя.

5. СО должны разделять все члены команды - как менеджеры, так и рядовые сотрудники.

6. СО должны быть публично анонсированы.

7. СО необходимы для измерения уровня развития компании, оценки уровня сервиса и удовлетворенности клиентов.

8. СО могут и должны меняться со временем. Единожды установленные стандарты обслуживания могут устаревать так же, как рыночная стратегия, позиционирование, бренд и прочее.

9. Стандарты должны быть  поддержаны соответствующими ресурсами.  Если Вы установили доставку  Ваших продуктов или услуг  за два дня, но не имеете  достаточного персонала, то никакие  лозунги и обучение персонала  не позволят Вам достичь установленного  стандарта.

10. Установленные стандарты  должны иметь под собой четко  прописанные процедуры и технологические  инструкции. Данное документирование  позволяет обосновать установленный  стандарт и выявить причины  его невыполнения. В противном  случае вся работа по внедрению  стандартов обслуживания сведется  к поиску виновных, от которых  клиенту лучше не будет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Структура и содержание стандарта обслуживания.

При разработке Стандарта  обслуживания, как и любого другого  корпоративного документа, следует  руководствоваться не только здравым  смыслом, но и удобством восприятия для «конечного пользователя» - сотрудника компании. К сожалению, часто в  отечественных компаниях принцип  клиентоориентированности не распространяется на собственных коллег. Понятно, что для восприятия подобных блок-схем требуется знание соответствующего программного обеспечения и методологии. Именно поэтому важное значение имеет структура подачи, представления Стандарта обслуживания.

2.1 Разработка и внедрение Стандартов.

На данный момент не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании. и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в форме  устных правил и традиций. Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками.

Процесс создания стандартов – процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса.

Поскольку нет «стандартов  по написанию стандартов», то можно  лишь обозначить необходимые (обязательные) этапы/шаги создания и внедрения стандарта:

1 этап. Анализ особенностей  товара, клиентов, конкурентов.

На основе этого анализа  описать видение «идеального» обслуживания (идеального образа поведения сотрудника) в соответствии с выбранным типом  конкурентного преимущества.

На данном этапе важно  сформировать два типа видений:

1. Видение «идеальной» организации в целом
2. Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности