Фирменные стандарты обслуживания

При разработке (формулировке) видения идеального обслуживания (стандартов обслуживания) важно учитывать мнения следующих сторон:

1. Клиенты (их ожидания от обслуживания, выделение наиболее важных моментов, влияющих на впечатление от посещения торговой точки, критерии качественного сервиса для данного вида торговой точки)
2. Собственники и руководители компании (их видение того, как компания должна восприниматься клиентами, какую идеологию обслуживания должны транслировать сотрудники, описание общих процедур обслуживания, выделение ресурсов для их реализации, например, в случае необходимости автоматизации каких-либо процессов)
3. Руководители линейных подразделений, выборочно — сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов (пошаговое описание процесса обслуживания, формулировка типовых ситуаций взаимодействия с клиентами, формулировка эффективных речевых шаблонов и т. д.)
4. Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения  можно использовать эти документы  для формирования видения.

К этому необходимо прибавить  разработку модели продажи, характерной  именно для данной компании. Лучший вариант, когда эта работа проводится совместными усилиями руководства  компании с внешними консультантами, так как важен взгляд со стороны, в том числе и взгляд непосредственных клиентов.

2 этап. Разработка Стандарта  обслуживания.

Написание документа под  названием «Стандарт обслуживания»  можно осуществлять либо «с чистого  листа», т.е. непосредственно в ходе совместного обсуждения с представителями  заинтересованных подразделений, либо вначале поручить инициативной группе разработать проект документа и затем совместно его обсуждать.

Как правило, в первом случае организуется рабочая сессия (семинар, тренинг),  в ходе которой сотрудники вовлекаются и самостоятельно создают документ, формулируют необходимые нормы поведения.  
Во втором случае, также может быть проведена сессия, на которой предложенный рабочей группой, или внешними экспертами черновой вариант текста обсуждается, критикуется, корректируется. Кроме того, черновой текст можно предложить обсудить персоналу всех уровней организации (от руководителей до уборщицы). Важно, чтобы все согласились с тем, что написано в стандарте, ведь после утверждения каждому сотруднику придется следовать новым правилам.

Таким образом, в любом  случае необходимо создавать рабочую  группу, которая будет является главным «двигателем» разработки Стандарта и впоследствии «проводником» его идей в коллективе.

Правила создания рабочей  группы:

В рабочую группу должны входить руководители клиентских подразделений, менеджер по персоналу, менеджер по сервису, часть сотрудников, непосредственно  работающих с клиентами, по возможности  – маркетолог. Включение рядовых специалистов в состав рабочей группы важно не только для того, чтобы учесть их мнение как людей, наиболее хорошо представляющих нюансы процесса обслуживания, но и для облегчения последующего внедрения стандартов в работу.

1. Руководитель проекта по разработке стандартов должен быть наделен полномочиями на запрос информации и организацию взаимодействия с руководством и собственниками компании. Если в компании присутствует жестко простроенная иерархическая система управления, руководитель группы должен принадлежать к числу ТОП-менеджеров, чтобы получить соответствующие полномочия.
2. Для разработки стандартов для отдельных должностей к работе могут подключаться сотрудники или руководители, чье мнение и информация могут быть важны, а также внешние эксперты – специалисты в области сервиса или в профессиональных областях.
3. Определить ответственных за различные участки работы и стандартизацию отдельных должностей.
4. Желательно, чтобы в рабочей группе присутствовал эксперт (внутренний или внешний), который может осуществлять промежуточный и финальный аудит стандартов. Как показывает практика, наиболее эффективно проводить работу по разработке стандарта с приглашением внешних экспертов.

3 этап. Внедрение Стандарта.  Обеспечение внешнего и внутреннего  контроля за его соблюдением.

Для того, чтобы внедрение стандартов было максимально эффективным, необходимо данную работу проводить системно и последовательно, выделить на внедрение стандартов достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев). 

1) Информирование сотрудников о введении стандартов. Разъяснение целей и организационных изменений, которые связаны с введением стандартов.

2) Ознакомление сотрудников с содержанием стандартов:

• Знакомство с документами, описывающими стандарты. Разъяснение новых процедур и правил. Рекомендуется оформить общие стандартыобслуживания в виде книги (при наличии достаточногобюджета – оформить при участии дизайнеров и верстальщиков и напечатать в типографии), а стандарты для должностей– в видеотдельных брошюр, т.к. они могут чаще меняться.Технологические стандарты часто регламентируются производителями товара или разработчиками услугами, и могут быть описаны в брошюрах или других документах, предоставленных производителями. Оформление стандартов подчеркивает важность и ценность данного документа для организации.
• Проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

3)  Организация контроля.

То, что не контролируется – не исполняется.

Наиболее эффективным  является совмещение процедур внутреннего  и внешнего контроля.

Внутренний контроль – обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.

Внешний контроль – обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами (опрос реальных клиентов после осуществления визита).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Говорят, во время пожара поздно читать инструкцию, а также искать огнетушитель или чинить телефон. Во время пожара пожар уже надо тушить.

Подобно велосипеду, профессионально  сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных  стандартов" изобретается один раз  и надолго. В определенном смысле, она более вечна, чем персонал.

Во-первых, сотрудник меняет работу чаще, чем изменяются правила бизнеса. Во-вторых, сотрудники, работающие с Клиентами, должны быть взаимозаменяемы. Более того, уровень их работы должен быть приблизительно одинаков. Ибо после блестящей работы сотрудника-1, нормальная штатная работа сотрудника-2 воспринимается клиентом, как полуобман.

Для того чтобы реализация стандартов обслуживания в деятельности персонала была эффективной, необходимо, чтобы сотрудники были лояльны к той системе ценностей, которая лежит в основе стандартов обслуживания. Это связано с тем, что ценности рассматриваются как «внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а не имперсональный, надличностный, отчужденный от него регулятор поведения».

Разработка стандартов обслуживания становится важной составляющей формирования и поддержания корпоративной культуры организации, одним из важнейших механизмов реализации ее ценностей и миссии. Кроме того, наличие эффективных и реально действующих функционирующих стандартов обслуживания может говорить о соответствии системы управления в организации современному уровню социально-этичного менеджмента, учитывающего особенности формирующегося информационного общества и делающего главную ставку на духовный фактор.