Оценка конкурентного преимущества торговой сети «Унция»

 

     Сегодня компания «Унция» объединяет идеей  качественной торговли хорошим чаем около 100 сотрудников, многие из которых  начинали работу с позиции продавца в магазине и, развиваясь вместе с  компанией, приобрели уникальные знания самого продукта, а также участвовали  в осмыслении и создании бизнес-процессов.

     Владельцы сети «Унция» перед тем, как заняться новым бизнесом, выделили следующие  критерии организации нового дела. Во-первых, новый бизнес должен быть нишевым для того, чтобы снизить влияния финансового ресурса на успешность деятельности компании и иметь возможность развивать другие ресурсы, влияющие на исход конкурентной борьбы в пользу компании. Во-вторых, принципиально интересен быстрорастущий бизнес, увеличение оборотов в котором составляло бы 500-1000% в течение нескольких лет. В-третьих, бизнес должен был быть организован на развивающемся рынке, не был абсолютно монолитен и позволял бы пробовать и развиваться в разных направлениях, создавать больше одного центра прибыли. В-четвёртых, было интересно такое рыночное пространство, на котором стала бы возможной реализация принципиально новой бизнес-модели для российского рынка.

     На  момент создания компании «Унция» в  Петербурге и Москве действовала  только одна сеть, специализирующаяся на торговле развесным чаем — финская  компания «Форсман». Это была сеть небольших прилавочков, обычно внутри супермаркетов. Специализированных магазинов в Петербурге на тот момент не было вообще, а в Москве было только два.

     Компания  была ориентирована только на удовлетворение потребностей своих покупателей  в ритеиловых магазинах, которых постепенно становилось все больше. При этом «Унция» была вынуждена выстраивать партнёрские отношения с конкурентами, которые становились и поставщиками продукции для «Унции».

     В то же время зависимость «Унции»  от поставщиков в тот момент была высокой. Добавленная ценность любой  компании, осуществлявшей розничную  торговлю чаем, оказалась довольно низкой. Возникла несимметричная зависимость  партнёров. Компания воспринималась её поставщиками как дистрибьютор «один  из многих», успех или провал, существование  или уход которого с рынка никак  не отразится на работе по оптовым  поставкам чая.

     Оптовики  в тот период времени видели основное преимущество в доступе к материальным ресурсам, которым они обладали за счет значительных объёмов закупок. При этом компании не стремились к  поиску других конкурентных преимуществ, развитию своих ключевых компетенций, созданию сильного бренда, формированию лояльности у потребителей и партнеров. Рынок чая в тот момент зарождался и, по мнению Сергея Николаева, одного из основателей компании «Унция», был  нецивилизован. Воспринимаемая поставщиками низкая добавленная ценность компаний, осуществляющих розничные продажи, ассиметричная зависимость между  партнёрами делали возможным установление поставщиками собственных правил и  их произвольное одностороннее изменение, не учитывающее пожелания клиентов и часто противоречащее принятой в бизнесе этике. Неэтичное поведение основного поставщика и партнёра, активно нарушающего сформулированные правила игры, стало дополнительным стимулом для скорейшего роста компании «Унции», её последующей вертикальной интеграции, осуществления самостоятельных закупок и поставок напрямую из-за рубежа.

     В основе бизнеса лежит концепция  «доступной роскоши», которая основывается на трёх основных принципах:

     1) Качество. На качестве не экономят. Например, чистые чёрные сорта компания закупает на аукционах в Индии и Цейлоне, в то время как конкуренты на рынке премиальных сортов осуществляют закупки через Германию, проигрывая по свежести полгода-год.

     2) Особая атмосфера. Важный момент — особая атмосфера в магазинах. Руководство компании считает, что покупатель на всех этапах совершения покупки должен получать подтверждения того, что он приобретает продукт особого, высокого класса. Поэтому так много внимания уделяется деталям—дизайн магазина, высокий уровень сервиса, специальная эксклюзивная упаковка, вручную надписанный пером пакетик с чаем, газета «Чайный листик» для каждого покупателя. Благодаря этому каждый второй покупатель приходит в «Унцию» снова, о чём свидетельствует статистика по фирменным дисконтным картам.

     3) Особый подход к обслуживанию. Для этого в компании разработан комплекс мероприятий по работе с персоналом. Строгий отбор, обучение, экзамены на знание чая, тренинги, специальные программы мотивации и развития. Дня передачи опыта в настоящий момент существует обязательная сертификация управляющих магазинами и специальные программы обучения для продавцов. Согласно опросам потребителей, сейчас сервис занимает 1-2 места среди других факторов привлекательности магазинов.

     Все три компонента позволили создать  сильный узнаваемый бренд «Унция». Внимательное отношение к потребителю, его обслуживанию, дисконтные карты, большой выбор продукции высшего  качества, дополнительные атрибуты шарма  выработали у потребителей лояльность к бренду «Унция». Эти факторы сформулировали в сознании потребителей четкое представление о добавленной ценности, которую им предоставляет компания. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.     SWOT-анализ торговой  сети «Унция»

Определение сильных и слабых сторон

 
 
 
 
 
 
 
 

Определение рыночных возможностей и угроз

 
 

Оценка  сильных и слабых сторон, возможностей и угроз  торговой сети «Унция»

(оценка  производится по 5 бальной шкале) 

 
 
 
 
 
 

Сопоставление сильных сторон и возможностей

Сопоставление сильных сторон и угроз

 
 
 

Сопоставление слабых сторон и возможностей