Оценка конкурентного преимущества торговой сети «Унция»

     В процессе анализа следует установить силы, соперничающие на рынке, навязывающие вероятному конкуренту свои условия  рыночной деятельности. На силы и факторы, которые влияют на ход конкурентной борьбы и часто предопределяют ее результат можно влиять (во всяком случае на некоторые из них), непосредственно или косвенно, к другим можно только адаптироваться с тем, чтобы усугубить их позитивное действие, или ослабить негативное влияние. В число решающих факторов, оказывающих влияние на конкурентную борьбу, качество и различные свойства товара, включая его внешний вид, эстетику, дизайн, эргономику. Поэтому важной задачей анализа конкурентной борьбы является отслеживание патентной и лицензионной политики конкурирующего предприятия.

     В тех случаях, когда фактором, влияющим на конкурентную борьбу, является продажная  цена, источником информации может быть непосредственное наблюдение в магазинах, данные прайс-листов и т.п.

     Многих  покупателей привлекает не только сам  товар, но и условия, в которых  он продается. Серьезным фактором конкурентной борьбы является сервис (набор услуг, оказываемых покупателю, эффективные формы торгового обслуживания, месторасположение торгового предприятия, его архитектурная привлекательность и транспортные пути к нему, время, которое надо затратить, чтобы его купить и т.д.). Здесь целесообразно также использовать методы непосредственного наблюдения (визуальная оценка), хронометраж покупок и т.д. Выявление этих факторов, оценка силы их влияния, поиск инструментов для нейтрализации — важная задача конкурентного анализа.

     Сервис (в торговле) — это набор услуг, связанных с выбором товара, совершением  покупки и послепродажным обслуживанием. Сервис и культура торговли — важный фактор конкурентной борьбы.

     Ведущим показателем, обобщающим результаты конкурентной борьбы, является доля, которую предприятие занимает на рынке. Она отражает место предприятия на рынке, его роль в конкурентной борьбе. Многие маркетинговые и консалтинговые компании отслеживают изменение рыночной доли своих конкурентов.

     Доля  рынка (удельный вес) — процентное отношение  продажи данного товара к общему объему продаж на рынке/сегменте рынка.

     Наряду  с показателями размера предприятия  и его доли в общем объеме рынка  важной характеристикой конкурентной роли является сравнительная оценка прибыли и рентабельности предприятия. Многие предприятия стремятся завоевать  лидерство не только по объему реализованной  продукции, но и по качеству товаров  или по максимуму прибыли.

     Для оценки роли данного предприятия  в зависимости от его доли, которую  оно занимает на рынке, строится следующая  шкала:

Таблица 1. Шкалирование позиции фирмы в зависимости от принадлежащей ей доли рынка

     Конкуренция приводит к тому, что предприятию  приходится завоевывать свое место  на рынке. Прибыль, которая может  быть получена предприятием, не обязательно пропорциональна объему продажи товаров и его удельному весу на рынке, но при прочих равных условиях, чем больше продажа, тем выше прибыль. Обычно рост продажи приводит к повышению уровня рентабельности предприятия. Исследования некоторых американских специалистов показали, что в анализе рыночных связей обнаруживается определенная прямая корреляционная закономерность между долей рынка и нормой прибыли. 

     Таблица 2. Зависимость нормы прибыли от доли рынка

     Рыночная  ситуация не может быть неизменной, она меняется с течением времени. Часть предприятий может упрочить или расширить свою позицию, другие ее сохраняют, а третьи — утрачивают. Для того чтобы отразить процесс  перераспределения рынка во времени, можно использовать матрицу формирования конкурентной карты рынка.

      Таблица 3. Конкурентная карта рынка

     Заполненная матрица позволяет определить статус предприятия, внести соответствующие  характеристики в досье конкурента и соответственно разработать собственную  конкурентную стратегию.

     Анализ  конкурентного преимущества определяется на основе объективного показателя конкурентоспособности, которая характеризуется его способностью быть проданным на рынке в присутствии аналогичных товаров-конкурентов. Она определяется методами квалиметрии с помощью балльной системы оценок (аналогично расчету интегрированному показателю качества товара). Устанавливается перечень количественных и качественных параметров товара. Каждому параметру присваивается балл, который тем выше, чем больше параметр соответствует нормативам или требованиям потребителей (выявленным в результате специального обследования). Осуществляется сравнительный анализ и подсчет баллов параметров товаров данного и конкурирующего предприятия. Разность баллов по каждому параметру взвешивается по рангу важности данного параметра, определяемого экспертным путем. Уровень конкурентоспособности рассчитывается как средняя арифметическая взвешенная и отражает степень отклонения качества товара данного предприятия от качества конкурирующего товара. Чем больше отклонение от единицы со знаком «+», тем сильнее конкурентное преимущество нашей фирмы. И наоборот, чем больше отклонение со знаком «–», тем сильнее конкурентное преимущество.

     Конкурентоспособность товара — его способность быть проданным на рынке в присутствии  аналогичных конкурирующих товаров; конкурентоспособность предприятия  — уровень его экономического, технологического и финансового  потенциала, обеспечивающего возможность  удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкуренции.

     Наблюдения  за поведением конкурента на рынке  и за его реакцией на маркетинговые  действия предприятия дают основание  для определенных выводах о стратегии, применяемой конкурентом.

     В анализе конкурентоспособности  выявляется и исследуется поведение  и позиции участников конкурентной борьбы, расстановка сил и направлений  соперничества. В моделировании  роли каждого из участников конкурентного  анализа важную роль играет известная  в маркетинге матрица М.Портера, которая строится по следующей схеме: 

     Рис. 4. Матрица М. Портера 

     Она позволяет последовательно оценивать  конкурентную борьбу между предприятиями/фирмами, в том числе внутри сегмента/сектора  рынка, соперничество среди различных  поставщиков/продавцов и клиентов/покупателей, а также соперничество между покупателями и продавцами. Очень важно оценить потенциальную возможность появления на рынке новых конкурентов. Одной из форм рыночного соперничества является появление конкурентной угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Анализ  рыночных возможностей и опасностей в  конкурентной среде

     Важным  моментом анализа конкуренции и  конкурентоспособности является анализ возможностей и опасностей фирмы  в конкурентной среде. С учетом информации, собранной нами о конкурентах  и объективной оценки собственных  возможностей с разрабатывается таблица, а затем и матрица рыночных возможностей и опасностей. Цель данной таблицы — выявить и оценить привлекательные направления маркетинговых усилий изучаемого предприятия, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод получил название SWOT-анализа (по первым буквам: Strength — сила, сильные стороны; Weakness — слабость, слабые стороны; Opportunity — возможность, Threats — опасности). Существуют различные варианты ситуационных условий, которые могут сложиться на рынке. В следующей таблице сведены оценки и прогнозы, которые в целом позволяют дать объективную характеристику конкурентных преимуществ и возможных угроз.

     В процессе изучения рынка и рыночной ситуации, собственных возможностей предприятия и анализа конкуренции  сопоставляются потенциальные силы и слабости. Необходимо избегать опасностей и акцентировать внимание на привлекательных  возможностях рынка.

      Таблица 4. Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей

     Анализ  такой таблицы позволяет выбрать  наиболее оптимальный курс конкурентной борьбы. В целях обобщения и  систематизации полученных результатов  целесообразно использовать т.н. матрицу SWOT. Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы).

     Рис. 5. Матрица SWOT 

     Позиционирование  собственного предприятия в квадранте А ориентирует его на использование сильных сторон предприятия, выявляет достоинства предприятия и товара, которые выделяют их среди конкурентов. Цель управления ситуацией заключается в том, чтобы обеспечить максимальную отдачу от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрант В обнаруживает новые возможности, появившиеся на рынке. За их счет можно сделать попытку преодолеть слабости фирмы. Квадрант С позволяет дать рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для противодействия угрозам со стороны конкурента и одновременно выявить слабые места и уязвимые позиции, которые следует устранить. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрант D — слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

     Для того, чтобы успешно противостоять конкурентной угрозе, предприятие должно обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления.

Глава 2. Оценка конкурентного  преимущества торговой сети «Унция»

   2.1.     Общая характеристика торговой сети «Унция»

     История компании началась в 2002 году. На одной  из центральных торговых улиц Санкт-Петербурга открылся стильный специализированный чайный магазин с эксклюзивным ассортиментом. По прошествии более чем 8 лет ООО «Товарищество Чаеторговцев» — один из крупнейших поставщиков чая в города России и ближнего зарубежья, постоянный участник крупных международных продуктовых выставок, основатель крупнейшей в России сети чайных магазинов «Унция».

     Продажа чая в развес – это особый вид  торговли. Покупатель приходит в такой  магазин в поисках настоящего, свежего, неординарного. Обычный неплохой чай можно купить в ближайшем  супермаркете, а в специализированном магазине он должен быть принципиально  другого уровня качества.

     Франчайзинг — предоставление известной фирмой (франчайзером) другой фирме или предпринимателю (франчайзи) права на производство или продажу (оказание услуг) под ее фирменной маркой. С 2004 года развивается программа франчайзинга, и сегодня отличный развесной чай можно приобрести более чем в 65 магазинах "Унция" в таких городах, как Абакан, Астрахань, Барнаул, Белгород, Владимир, Екатеринбург, Иркутск, Иваново, Казань, Калининград, Кемерово, Кострома, Краснодар, Красноярск, Нижний Новгород, Новокузнецк, Новосибирск, Омск, Прокопьевск, Пятигорск, Ростов-на-Дону, Рыбинск, Саяногорск, Ставрополь, Сыктывкар, Тверь, Томск, Тюмень, Чебоксары, Ярославль, Алматы (Казахстан), Хельсинки (Финляндия) и др.

      Таблица 5. Этапы развития компании