Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Августа 2011 в 12:39, курсовая работа
Целью работы является изучение проблем управления дебиторской задолженностью и путей их решения.
Задачи работы:
1.изучение теоретических основ управления дебиторской задолженностью;
2.изучение методов управления дебиторской задолженности;
3.выявление проблем управления дебиторской задолженностью и пути их решения;
4.создание системы управления дебиторской задолженностью.
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………...…….3
1.Теоретические аспекты управления дебиторской задолженностью………...5
2.Методы управления дебиторской задолженностью…………………….…..10
1.Оценка дебиторской задолженности…………………………………….…..10
2.Формирование политики управления дебиторской задолженностью……..16
3.Проблемы управления дебиторской задолженностью и пути их решения..31
1.Создание системы управления дебиторской задолженностью…………….31
2.Мотивация персонала…………………………………………………………44
3.Автоматизация управления дебиторской задолженностью………….…….45
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..……..50
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………..……….….53
Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы. Можно порекомендовать сравнивать средневзвешенное время просрочки и периода кредитования по дебитору и в целом по компании с аналогичными показателями предыдущих периодов. Чтобы сравнение было корректным, необходимо из расчета средневзвешенного времени просрочки платежа исключить счета, дебиторская задолженность по которым на текущий момент признана безнадежной. Если из расчета не исключить безнадежную дебиторскую задолженность, это приведет к тому, что вся безнадежная задолженность, возникшая в предыдущих периодах и не списанная компанией, будет отражена в текущем периоде, что не позволит провести корректное сравнение. Сопоставление средневзвешенного времени просрочки и кредитования текущего и отчетного периодов позволит оценить эффективность проводимой компанией политики коммерческого кредитования. Очевидно, что увеличение средневзвешенного периода просрочки в текущем периоде будет свидетельствовать о низкой эффективности работы с дебиторами, и наоборот.
Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Мы рекомендуем для прогнозирования поступления платежей от покупателей использовать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени (см. табл. 4).
Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени - декады, месяцы) строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.
Пример
4
ООО «Посредник» для расчета коэффициентов
инкассации формирует реестр инкассации
дебиторской задолженности по каждому
дебитору и по компании в целом (см. табл.
4). Как видно из табл. 4, ООО «Посредник»
получает 47% платежей в качестве предоплаты,
а 53% уже после отгрузки товара. Из них
17% следует ожидать в течение первой недели,
14% в течение месяца, 10% в течение двух месяцев,
а по 12% оплата поступит еще позже. Допустим,
за первую неделю марта ООО «Посредник»
планирует реализовать продукцию на сумму
500 тыс. руб. На основании рассчитанных
коэффициентов инкассации можно спрогнозировать
следующие сроки поступления средств
в компанию:
- предоплата - 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.);
- до 7 дней - 85 тыс. руб. (17%);
- до 30 дней - 70 тыс. руб. (14%);
- до 60 дней - 50 тыс. руб. (10%);
- свыше 60 дней - 60 тыс. руб. (12%).
Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики — свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Приведем типичную структуру этого документа:
Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.
Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.
Принято выделять три типа кредитной политики:
Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.
Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.
Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.
1.
Отбор показателей, на
2.
Определение принципов
3.
Разработка кредитных условий
для каждого кредитного
- цены реализации;
- времени отсрочки платежа;
- максимального размера коммерческого
кредита;
- системы скидок и штрафов.
Таблица 5 Значения кредитных рейтингов
|
Пример
5
В качестве двух наиболее важных характеристик
кредитоспособности покупателя руководство
ООО «Посредник» выделяет платежную дисциплину
и объем продаж (в денежном выражении)
в предшествующие периоды (см. табл. 5).
Сначала клиенты ранжируются по платежной
дисциплине. Получившие рейтинг «D» или
«E» к ранжированию по объему продаж не
допускаются. Для компаний, получивших
рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы
следующие условия работы:
- рейтинг «С»: работа с такой компанией
только при условии наличия залога;
- рейтинг «B»: обязательное описание в
договорах системы штрафов и пеней и их
строгое исполнение;
- рейтинг «А»: предоставление отсрочки
платежа без использования санкций со
стороны компании.
На основании рейтинга объема поставок
определяется максимально допустимый
объем товарного кредита и цены на реализуемую
продукцию. К примеру, для компании с рейтингом
объема поставок «В» размер товарного
кредита не должен превышать 50 млн. руб.
в год, а цена реализации устанавливается
на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный
лимит не больше 100 млн. руб. в год, а цена
-на 10% ниже базовой.
Подобное ранжирование удобно в повседневной
деятельности для принятия оперативных
решений.
При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.
Разделы кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.
Оправданна
схема распределения
Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.
Пример
6
Ответственность сотрудников компании
ООО «Посредник» закреплена в регламенте
управления дебиторской задолженностью
(см. табл. 6 ).
Таблица 6 Регламент управления задолженностью в ООО «Посредник»
|
Информация о работе Управление дебиторской задолженностью и пути их решения