Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей

Расцвет – стадия, на которую переходит организация, достигая оптимального сочетания между самоконтролем и гибкостью. Организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли. Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе  цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Если организация не пополняется  новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные  ресурсы перестают расти и, в  конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает  следующей стадии – стабилизации, которая является концом роста и  началом падения.

Стабилизация, «поздняя зрелость» - является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.

Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность  организации удовлетворять потребности  покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии – аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу  свидетельствует о продолжающемся процессе потери предпринимательского духа в процессе ведения бизнеса. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанции от клиентов. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. Аристократизм, «старение» - стадия жизненного цикла организации, для нее характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами, причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.

Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге  способность достигать результаты должна также упасть. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль  организационного поведения; морально-психологический  климат становится тяжелым. Наблюдение за поведением людей, их манерой общения, решения возникающих конфликтов позволяет определить аристократическую  организацию, которой свойствен  консерватизм и единообразие мышления.

Попытки организации сохранить  прежний уровень прибыли приводят к повышению цен на продукцию, при этом качество продукции может  оставаться на прежнем уровне или  начинать снижаться. Однако в определенный момент достигается предел, выше которого цена не может быть поднята. Отдельные  детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация – стадия, основной отличительной чертой которой является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах.

Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и  без очевидной ориентации на результат  и удовлетворение потребностей потребителей. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Бюрократизация и смерть – этап, на котором компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованной компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом  на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации  может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты  отворачиваются от нее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3- Стадии развития организации

Стадии	Рождение	Младенчество, детство	Отрочество, «давай- давай»	Юность ранняя зрелость	Расцвет сил	Поздняя зрелость, «стабилизация»	Старение, ранняя бюрократизация	Обновление или  смерть
Факторы
Первичные цели	Выживание	Краткосрочная прибыль	Ускоренный рост	Систематический рост	Сбалансированный рост	Уникальность, образ	Обслуживание	Обновление
Тип лидера	Новатор	Оппортунист	Консультант	Участник	Корпоративный деятель	Государственный деятель	Администратор	Реорганизатор
Организационный характер	Борьба	Достижение	Изменение	Расширение, диверсификация	Системная ориентация	Зрелость, самоудовлетворенность	Ориентация на сложившиеся  структуры	Ориентация на перемены
Организационный образ	В центре внимания организация	Местный	Секционный	Национальный	Многонациональный	Международный	Самодовольный	Самокритичный
Концентрация энергии	на новом	на конкуренции	На завоеваниях	На координации	На интеграции, управлении	На приспособлении	На продолжении существования	На обновлении, развитии
Центральная проблема	Выход на рынок	Существование	Удержание доли рынка	Многосторонний рост	Централизация и автономность	Равновесие интересов	Стабильность	Омоложение
Тип планирования	С предвидением	Текущий	Планирование продаж, бюджета	Планирование заказов  специализации	Сложный, комплексный	Социально политический	Экстраполяция	Созидательный
Метод управления	Единоличный	Управление осуществляемое малой группой единомышленников	Делегирование полномочий	Децентрализованный	Централизованный	Коллегиальный	Основанный на традициях	Состязательный, поощряющий
Организационная модель	Максимизация прибыли	Оптимизация прибыли	Плановая прибыль	Хорошее положение	Социальная ответственность	Социальный институт	Бюрократия	Подражание Фениксу

 

 

Смерть организации может произойти  в форме ликвидации компании или  в форме поглощения ее более крупной  корпорацией. Однако избежать этого  можно при условии, что руководство  примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

Обновление - стадия, на которой организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в  течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают  отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

 

1.5 Действия  руководителя на разных стадиях  ЖЦ организации

 

На стадии создания организации руководитель должен:

1. тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
2. собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
3. взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
4. принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
5. рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

При создании организации  творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному  и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение  доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции.

 

Таблица 4.Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления и  этапы	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или  услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и  удовлетворенность спроса (емкость  рынка), возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности  конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных  предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3.Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые  ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки  оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование всей системы  исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних  факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и  иных факторов. Определить характер тенденций  их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

 

Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, для которого может  быть использована табл. 4..

На стадии роста организации приоритетны в деятельности руководителя:

1. решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
2. обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
3. оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

Переходя к созданию условий  для экономического роста, к обеспечению  высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип  управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор  предопределяется условиями, показанными  в табл. 5. Главным же критерием  при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса  между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным  планированием будущего.