Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей

С другой стороны, кроме И.Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.

Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей  жизненного цикла организаций, выявили  основные их особенности, отметили имеющиеся  недостатки.

В настоящее время в теории организации  чаще всего встречается модель, предложенная Д.Миллером и П.Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной ниже таблице  отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация.

Таблица 2 - Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе  управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально  организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост  составляет менее 15%, более бюрократическая  организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные  системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

 

Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше.

1.3 Этапы жизненного цикла  организации

 

Один из вариантов деления  ЖЦ организации на соответствующие  временные отрезки предусматривает  этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации  и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более консервативным. Роли уточнены так, что выбытие членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки  структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура более комплексная и отработанная. Принятие решений децентрализовано.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован.

 

1.4 Теория жизненного цикла организации  и графическая модель жизненного  цикла организации Адизеса

 

Наиболее приемлемой, с  точки зрения задач управления организацией на различных этапах ЖЦ, является модель Адизеса, которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации, [13, C. 10].

Согласно модели Адизеса, развитие организаций происходит через определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности - достижения результатов 3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более консервативным. Роли уточнены так, что выбытие членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки  структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура более комплексная и отработанная. Принятие решений децентрализовано.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован.

 

предпринимательской деятельности, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов  в организации. Продвижение от одной  стадии к другой происходит, прежде всего, благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Организация, в соответствии с этой моделью, начинает с приоритета предпринимательской деятельности, затем к нему добавляется приоритет результативности производства.

И.Адизес разработал модель жизненного цикла организации, состоящую из 10 этапов, которые можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается вплоть до расцвета компании, после чего наступает неизбежное старение организации. Старение происходит с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) фирмы. Задачей руководителя на любом этапе является выявление подобных проблем и своевременное их решение. Для каждой стадии развития необходимы свои тактические приемы и способы принятия управленческих решений. Далее для некоторых этапов жизненного цикла будут приведены примеры возможных действий руководителя при наличии тех или иных проблем, присущих определенным этапам.

Стадии ЖЦ организации  можно представить более детально:

Создание - это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. Создание высокого уровня обязательств – это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным  мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

 

Фундамент для создания организации у основателя будет в том случае, если он имеет четкие ответы на такие вопросы, как:

1. Что мы реально собираемся делать?
2. Как это будет сделано?
3. Когда это может быть сделано?
4. Кто собирается это делать и почему?

При выполнении указанных условий  организация имеет шанс успешно  начать свое функционирование на рынке.

Младенчество, детство – стадия, где внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически  отсутствуют. Организация очень  персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для  осуществления перехода организации  от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял  лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, тем более высокий фундамент необходим.

Для нормальной жизнедеятельности  организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет  происходить периодического вливания денежных средств, организация может  погибнуть.

Поскольку организация борется  за выживание, решения должны приниматься  и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который  можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение  в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить  долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет  реального опыта относительно эффективности  тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.

На данной стадии развития необходимо соблюдать определенные условия, чтобы  избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Отрочество, «Давай-давай» - стадия быстрого роста, когда идея, заложенная во младенчестве, начинает работать, преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Нередко это делает основателя и организацию излишне самонадеянными.

При переходе от «младенчества» к  быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся  возможность - это очередной приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание  основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Во избежание негативных последствий  подобных явлений руководитель должен четко определять приоритеты и осознавать, чем заниматься не следует. Вследствие нечеткого закрепления должностных  обязанностей разные функции нередко  выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации  делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его  непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые  внешней средой, но пока не может  их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок. Однако серьезные ошибки могут повлечь  за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.

При успешном переходе организация  вступает в следующую стадию своего развития – юность, ранняя зрелость, этап, когда компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предыдущие.

Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и  недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению  качества деятельности. Для этого  необходимо вовлечение всего персонала  в происходящие изменения, поскольку  сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался  тот же темп роста. Но эти два требования взаимно исключают друг друга.

Проблема руководителя состоит  в том, что он самостоятельно уже  не справляется с руководством компанией  и для решения своих проблем  либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального менеджера, что в любом случае приводит к  изменению системы руководства  организацией, организационной культуры. В действительности происходит переход  организации от одного набора проблем  к другому. Задача руководства состоит  в решении текущих вопросов и  подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации новым руководителям  необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила  и нормы поведения сотрудников.

Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные  инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции  к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой. Если систематизация административной деятельности произошла  успешно, решены основные проблемы организации  и руководство создало институты, компания движется к следующему этапу  развития - расцвету.