Система управления доходами и расходами организации

На основе всестороннего анализа затрат выстраивается в составе вышеперечисленных блоков. Она выступает в качестве объекта, позволяя управлять расходами комплексно, а не методом выборочного воздействия с неясными результатами. Пренебрегая проведением комплексного анализа влияния расходов на различные аспекты деятельности предприятия, можно принять неправильное решение о необходимом размере затрат.

 

1.5 Бюджетирование как основа управления доходами и расходами

Бюджет – это набор взаимосвязанных планов, выраженных в финансовых и/или натуральных показателях, для предприятия в целом или его подразделения (бюджетной единицы) на определенный промежуток времени. Основной целью системы бюджетирования является эффективная организация процесса управления деятельностью предприятия и его структурных подразделений посредством планирования, контроля статьей доходов и расходов и анализа финансово-экономических показателей.

Задачами системы бюджетирования являются:

1) Планирование (посредством определенных, заранее утвержденных процедур, система бюджетирования позволяет  планировать деятельность предприятия  в рамках горизонта бюджетирования);

2) Координация (система бюджетирования  консолидирует бюджеты структурных  единиц в бюджет предприятия, и координирует оперативную деятельность  предприятия);

3) Авторизация (система бюджетирования  наделяет руководителей структурных  единиц, подразделений и руководителей аппарата управления предприятия, а так же определенных руководителей правами и обязанностями, которые позволяют им осуществлять руководство процессом составления и утверждения бюджетов предприятия);

4) Оценка деятельности (система  бюджетирования, на основании результатов выполнения бюджета, определяет базу для оценки эффективности деятельности руководителей предприятия);

5) Мотивация (система бюджетирования, посредством вовлечения большего  количества сотрудников предприятия  в процесс планирования и контроля, позволяет повысить их заинтересованность в результатах своего труда и результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия);

6)   Анализ исполнения и  контроль (анализ исполнения в  рамках системы бюджетирования  осуществляется посредством сравнения планируемых и фактических показателей, а также путем нормирования показателей; контроль предполагает комплекс процедур, обеспечивающих четкое и эффективное оперативное выполнение бюджета). [22 c.298]

Субъектами системы бюджетирования считаются все участники процесса бюджетирования, то есть все те структурные единицы, которые так или иначе задействованы хотя бы в одном из этапов или процедур системы бюджетирования. Система бюджетирования предполагает две группы параметров (по отношению к предприятию):

внешние параметры (горизонт бюджетирования, бюджетный план счетов, базовая валюта планирования, интервал отчетности, стандартные аналитические и отчетные формы и т.д.);

внутренние параметры (параметры, определяемые Бюджетно-инвестиционным комитетом предприятия).

Система бюджетирования предприятия основывается на следующих основных принципах:

принцип планирования трех форм отчетности («Отчет о прибылях и убытках», «Отчет о движении денежных средств», «Баланс»);

макро планирование по принципу «сверху вниз» (данный принцип подразумевает начало процесса ежегодного планирования с централизованного утверждения основных показателей деятельности предприятия);

принцип распределения ответственности (система бюджетирования предполагает матричную структуру распределения ответственности);

принцип консолидации;

принцип учета и перераспределения расходов и доходов;

принцип нормирования (нормирование является одним из важнейших инструментов планирования и контроля доходов и расходов структурных единиц);

принцип взаимозачетов с потребителями и поставщиками;

принцип финансирования;

принцип разделения расходов на ремонт на операционную и инвестиционную составляющие;

принцип безубыточности бюджетных единиц.

Начальное звено в бюджетном управлении – бюджет доходов и расходов. В оперативном учете бюджет денежных средств при тех же организационных и методологических проблемах его формирования, объемах обработки первичных документов является малоинформативным. В то же время внедрение технологии бюджетирования доходов и расходов позволит поставить под контроль не только прибыль предприятия, но и финансовые потоки. Не менее важен и выбор периода планирования. В современных экономических условиях разработка бюджета на год и более проблематична. А планирование на месяц сужает стратегический простор управления, особенно в производстве продукции с длительным технологическим циклом. Оптимальным периодом планирования представляется квартал. [50 c.75]

Практическая реализация технологии бюджетирования позволяет создать стратегии системного управления в планируемом периоде; определить рациональные пути для достижения поставленных целей; обеспечить необходимой информацией высшее звено управления для принятия оперативных решений; объективно оценивать работу персонала.

Бюджет предприятия позволяет управлять доходами и расходами, так как:

- можно контролировать плановые  и фактические доходы и расходы (по статьям, элементам  затрат) по  подразделениям, периодам; При этом  устанавливаются причина отклонений, виновник, способы устранения  отклонений, меры воздействия и т.п.;

- бюджет позволяет спрогнозировать  состояние предприятия на определенный  период времени;

- есть возможность планировать  и контролировать денежные потоки  в ежедневном режиме через  составление платежного календаря, определять кассовые разрывы;

- можно оценивать финансовое  состояние (через баланс), рентабельность  предприятия (через бюджет доходов  и расходов), платежеспособность (через  бюджет движения денежных средств);

- можно анализировать доходы  и расходы за любые сопоставимые  периоды времени;

- используя механизм «что если»  можно определить влияние одних  финансовых показателей на другие; составлять несколько вариантов  бюджетов;

- можно получать бюджеты по  подразделениям (центрам финансовой  ответственности), консолидированные  бюджеты;

- можно определять плановую  и фактическую точку безубыточности; связывать функциональные бюджеты  со стоимостными;

- можно детализировать общие  финансовые цели предприятия  до подразделений.

Контроль и анализ — это начальные этапы управления, которые, в свою очередь, являются одними из элементов в единой системе управления предприятием. Наибольшего эффекта можно достичь в комплексе с другими распространенными программами и методиками. В частности, со следующими управленческими технологиями:

системой планирования и бюджетирования (на основе нормирования, научного прогнозирования и т. п.);

системой комплексного анализа и контроллинга (анализ носителей издержек, структуры, динамики; построение учетной системы и определение контрольных показателей и т. д.);

управлением персоналом (мотивация, системы вовлечения в бизнес-процессы и т. п.);

системой организационного обеспечения управления (разработанные и обновляемые регламенты работы, принятия решений, формирования планов мероприятий, закупочных процедур). [29 c.355]

Таким образом, эффективное управление доходами и расходами на разных уровнях обеспечивается использованием методического единства, предполагающего единые требования к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу на предприятии.

Важнейшим принципом сопоставления доходов и расходов на предприятии является достижение необходимой рентабельности.

Методы управления доходами представляют собой оптимизационную модель, основанную на прогнозировании спроса для рыночных микросегментов. Управление доходами – экономическая техника, нацеленная на определение наилучшей ценовой политики для оптимизации дохода предприятия на основе определения поведения спроса. Метод управления доходами максимизирует два источника доходов: объем и цена на единицу производимых услуг. Управление затратами в сочетании с контролем цен и объемов продаж позволяет достичь большего эффекта, чем управление ценами и объемами продаж при простом контроле затрат. А в условиях ограниченного спроса или высококонкурентного рынка вопрос управления затратами становится жизненно важным.  Основная цель построения системы управления затратами не сводится к ограничению и контролю расходов — она заключается в оптимизации затрат для получения предприятием заданного результата. [16 c.45]

 

 

 

 

ГЛАВА 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДАМИ И РАСХОДАМИ МЕРОПРИЯТИЯ

3.1 Мероприятия по формированию  бюджета доходов и расходов  предприятия

Формирование бюджет доходов и расходов предприятия – этап, на котором внедренная в компании система бюджетного управления позволяет подготовить один из своих ключевых документов. По нему предприятие сможет прогнозировать финансовый результат своей работы в бюджетируемом периоде – его менеджеры и акционеры получат надежный ориентир размера предполагаемой прибыли и показателей доходности компании.

Мы рассмотрим особенности формирования бюджета доходов и расходов предприятия. Мы рассматриваем компанию торговой сферы, ограничением является объем рынка сбыта продаваемой продукции. Это значит, что в данном случае основным бюджетом предприятия будет бюджет продаж. Именно с него будет начинаться разработка всех остальных бюджетных документов, и на его основе будут строиться многие другие бюджеты компании. Такие бюджеты называют «влияющие» и «зависимые» соответственно. Таким образом, в рассматриваемом нами случае бюджет продаж будет влияющим, а ряд других – например, бюджеты закупок товаров, переменная часть бюджета оплаты труда отдела продаж, премиальные персонала розничных магазинов – будут зависимыми бюджетами. [23 c.8]

Другая особенность касается характера составления рассматриваемого бюджета продаж. В данном случае мы говорим о доходной части бюджета доходов и расходов предприятия, и здесь нами имеется в виду продажу. Таким образом, моментом продажи товара мы будем считать момент его отгрузки покупателю; например, в обычном розничном магазине в большинстве случаев именно так и происходит. Исключением являются «поставки под заказ», когда товар полностью оплачивается в момент заказа, а его отгрузка производится значительно позже, когда заказанные позиции изготовлены и доставлены на склад предприятия.

Данная особенность, с одной стороны, предъявляет повышенные требования к контролю над рассматриваемой частью кредиторской задолженности, а с другой – облегчает разработку бюджета продаж. Нам известно, какой именно товар и по какой цене магазин должен отгрузить покупателю в бюджетируемом периоде, поскольку оплата за этот товар уже получена, и срок его поставки также известен. [28 c.471]

Разработка расходной части означенного бюджета также имеет свои особенности. Предварительно необходимо сказать о способе классификации издержек предприятия. Нас будет интересовать маржинальный подход – именно этот вариант представляется наиболее удобным не только в рассматриваемом нами случае (торговая компания), но и для любого другого бизнеса вообще.

При таком способе учета все издержки делятся на переменные (такие, у которых есть зависимость от количества продаваемых товарных позиций) и постоянные (у которых такой зависимости нет). В последнем случае ситуация осложняется тем, что характер одной и той же издержки меняется в зависимости от рассматриваемого временного периода. [13 c.259]

В качестве примера можно привести такую издержку, как аренда торговой площади. Пока магазину для работы достаточно одного помещения, эта издержка фиксирована и является постоянной. Когда в процессе роста предприятия его продажи увеличиваются, прежнего помещения уже недостаточно, и приходится расширять торговые площади. Таким образом, на большом периоде аренда становится переменной издержкой. В таких случаях используют термин «условно-постоянные» издержки.

Особенности формирования расходной части бюджета доходов и расходов предприятия при использовании маржинального подхода к учету издержек заключаются в следующем. Пока идет разработка бюджета в центре затрат, все достаточно просто – речь идет о расходах продающего подразделения (центр дохода или центр прибыли – отдел продаж или магазин), то здесь, как правило, оплата труда персонала распадается на окладную часть (постоянные издержки подразделения) и премиальную (условно-переменные). Кроме того, в таком существует достаточно много т.н. «коммерческих» расходов, большая часть которых является условно-переменными издержками (например, расходы по транспортировке). Означенные особенности разработки расходной части бюджета необходимо учитывать при ее формировании и последующем анализе.

 Далее мы рассмотрим, каким образом происходит формирование баджета в торговой компании, использующей для автоматизации своей работы.

Для грамотного осуществления всех задач бюджетного управления необходимо, чтобы действия, связанные с разработкой модели бюджетирования, а также с формированием финансовой структуры предприятия, уже были проведены ранее на этапе настройки бюджетной системы. Кроме того, определены сроки, периоды бюджетирования и все сотрудники, ответственные за описываемые бюджетные процессы. Программа соответствующим образом настроена.

Будем считать, что формирование бюджетов происходит по «итерационному» варианту. Это значит, что целевые ориентиры для доходной и расходной части бюджета доходов и расходов предприятия на предварительном этапе уже определены, а также согласованы с его менеджерами и сотрудниками.

При старте процесса планирования бюджетов в системе создается задача ответственному за бюджеты по группе организаций.

Грамотно поставленная система бюджетного управления на любом предприятии дает возможность его менеджменту выйти на новый, принципиально другой уровень управления бизнесом. Она позволяет получать информацию о ближайшем будущем, которое его ожидает. При этом необходимо помнить, что такая система будет стабильно работать лишь тогда, когда бюджетирование осуществляется на регулярной основе и когда охватывает все уровни управления компанией. Бюджет доходов и расходов предприятия является одним из ключевых документов системы, и внимательная его подготовка создаст основу бюджетирования.