Проблемы, трудности и пути решения процесса внутрифирменного бюджетировании

     - переход к следующему периоду  планирования часто влечет копирование  и доработку всего комплекса плановых форм;

     - затруднено использование кодификаторов  (словарей с нормативно-справочной  информацией) для классификации  показателей по статьям, центрам  финансового учета и т.п.;

     - крайне недостаточны средства  разграничения доступа, защиты  данных и их восстановления в случае ошибочных действий пользователей.

    Реальные  системы управления финансами на базе электронных таблиц часто представляют собой сложный, плохо структурированный  конгломерат форм, требующий постоянного  сопровождения авторами и практически неотчуждаемый.

    Система управления базами данных MicrosoftAccess предоставляет  более широкие возможности, но, в  сущности, имеет те же ограничения, что и таблицы MicrosoftExcel. Все это  отнюдь не означает, что указанные  инструменты – плохие. Просто они  имеют свою нишу: автоматизация управления при ограниченных информационных потоках.

    С помощью программных систем работа по бюджетированию выполняется гораздо  быстрее. Кроме того, значительно  уменьшается количество ошибок. Во многих случаях исчезает необходимость обработки «вручную» большого количества данных.

    Полученные  результаты имеют аккуратный, удобный, структурированный вид. Не нужно  много места для хранения бумаг  — исходной и сводной информации. А если подсчитать экономию на стоимости  бумаги и оплате труда, то в некоторых случаях компьютерное бюджетирование может обойтись даже дешевле обычного.

    И самое главное — без автоматизации  невозможно оперативно контролировать и корректировать процесс выполнения бюджетов, появляются богатейшие возможности  для всестороннего анализа деятельности компании и ее подразделений. 
 

    3.3. Возникновение и  решение конфликтов  с персоналом при  постановке бюджетирования  на предприятии. 

    При постановке бюджетирования на предприятии  придётся столкнуться с нежеланием персонала участвовать в данном процессе. И это не случайно, ведь кому захочется менять свой уклад работ – они как работали всё свою жизнь по одному принципу, так и желают дальше продолжать работать и могут просто не понимать смысла введения новой системы.

    Ведь  бюджетирования предполагает собой дисциплину и полный контроль. Здесь как раз и самая серьёзная причина, с которой придётся столкнуться при внедрении бюджетирования. Ведь при внедрении бюджетирования производится обследование предприятия, выявление всех бизнес-процессов и как следствие реэнжиниринг их, т.е. усовершенствование. В результате этого процесса может оказаться, что какие-то отчёты и документы, вообще ненужные на предприятии и их бессмысленно делает кто-то. Может оказаться и то, что этот человек своими бумажками замедляет весь процесс.

    Решить  эти проблемы можно следующим  образом:

    - собрать новую молодую и понимающую  команду, которая будет заниматься  бюджетированием на предприятии.

    - увязать бюджетирование и материальное  стимулирование.

    Для грамотной увязки бюджетирования и материального стимулирования нужно иметь в виду следующие составляющие:

    - ответственность за исполнение  и неисполнение директивных бюджетных  заданий;

    - разделение всех затрат на  контролируемые (регулируемые) и неконтролируемые (нерегулируемые) в данном ЦФО или структурном подразделении;

    - формула распределения запланированной  прибыли (если это предусмотрено  в соответствии с финансовой  структуре);

    - формула распределения дополнительной (незапланированной) прибыли или  суммы получения экономии;

    - косвенные и (или) неявные выгоды, получаемые ЦФО при исполнении бюджета¹¹.

    Премиальный фонд за исполнение (неисполнение) бюджетов может устанавливаться в процентах  от основного фонда заработной платы. В случае неисполнения бюджетов возможны варианты: а) депремирование – невыплата премии; б) уменьшение переменной части оплаты труда.

    В случае выделения в финансовой структуре  предприятия ЦФО, составляющих собственные  БДиР, распределение плановой прибыли  может осуществляться следующим  образом:

    1. Основная часть поступает в  распоряжение руководства предприятия  (от 50 % до 80%).

    2. Не более 10 - 15% плановой прибыли остаётся на формирование различных фондов потребления.

    3. Порядка 10 – 20% плановой прибыли  может оставаться в распоряжении  руководителя ЦФО для самостоятельного  использования на нужды развития  производства или бизнеса по  его усмотрению.

    Для рабочих и служащих немаловажное значение имеют также неявные  выгоды от внедрения бюджетирования, которые традиционно они не привыкли правильно оценивать. При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечивается кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планирования от достигнутого создаётся возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и её повышения вместе с достижением намеченных финансовых результатов деятельности предприятия. 
 

    Заключение

    Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами  предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием. Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпораций осуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Финансовые ресурсы, составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия. Поскольку предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, для поддержания и развития его деятельности требуется координация внутренних возможностей предприятия с потребностями и изменениями внешней среды.

    В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать  любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

    Те, кто самостоятельно запускают традиционную систему бюджетного управления в  своей организации, знают, сколько  трудностей стоит на пути ее внедрения. Пожалуй, самая большая из них  состоит в том, что пока специалисты занимаются решением всех возникших проблем, управленческие технологии продолжают развиваться и эволюционировать. Может оказаться так, что задача еще не решена, а уже идут разговоры, что методы ее решения не идеальны.

    Рост бизнеса может на время замаскировать плохой контроль над затратами. Но рано или поздно подъем заканчивается или замедляется. Порой при быстром развитии компании руководство не уделяет должного внимания ни затратам, ни реинвестированию уже имеющихся ресурсов. Это распространенная ошибка развивающихся компаний. Правило здесь простое: издержки компании необходимо контролировать как раз во времена бурного роста, а не в период стагнации или спада. В этом свете контроль исполнения бюджета может решить эту проблему.

    Традиционный  подход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной  частей бюджета. Основное внимание уделяется  планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности (ЦФО). В свою очередь, сам центр ответственности руководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат и целевыми показателями, которые спускаются «сверху».

    Внедряя бюджетирование именно как подход к  управлению компанией, за ЦФО в первую очередь должны закрепляться показатели, на которые он может влиять своей деятельностью. А, следовательно, и отвечать за них. При планировании по такому принципу руководитель ЦФО в состоянии самостоятельно проанализировать полученные «сверху» установки и понять, какой уровень затрат ему нужно произвести для достижения общих целевых показателей.

    При постановке бюджетирования важно также  представлять себе, что универсальных  правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, быть не может.

    Таким образом, бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку  каждое предприятие, любая большая  и малая фирма уникальны и  неповторимы. А значит, и системы  внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

    Реальные  системы управления финансами на базе электронных таблиц часто представляют собой сложный, плохо структурированный  конгломерат форм, требующий постоянного  сопровождения авторами и практически неотчуждаемый.

    Система управления базами данных MicrosoftAccess предоставляет  более широкие возможности, но, в  сущности, имеет те же ограничения, что и таблицы MicrosoftExcel. Все это  отнюдь не означает, что указанные  инструменты – плохие. Просто они имеют свою нишу: автоматизация управления при ограниченных информационных потоках.

    Внедрение же автоматизированной системы бюджетирования позволит предприятиям:

     - составлять реальные прогнозы  финансово-хозяйственной деятельности

     - вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа

     - быстро подсчитать экономические  последствия при возможных отклонениях  от намеченного плана при помощи  финансовых моделей и принять  эффективное управленческое решение

     - скоординировать работу структурных  подразделений и служб на достижение  поставленной цели

     - повысить управляемость компании  за счет оперативного отслеживания  отклонений факта от плана  и своевременного принятия решений.

    При всей своей трудоёмкости и ресурсоёмкости ожидаемые результаты от внедрения автоматизированной бюджетирования превосходят по своему эффекту затраты многократно. Вот лишь некоторые из них:

    • внедрение процедур регулярного  финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

    • обучение специалистов финансовых служб  методикам финансового планирования и анализа;

    • составление годового бюджета предприятия;

    • улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;

    • улучшения финансовых показателей  работы компании за счет совершенствования  системы финансового планирования и контроля.

    В заключение следует подчеркнуть  важность сочетания практического  воплощения системы бюджетирования с системой стимулирования деятельности сотрудников. Считается, что 80% проблем реального внедрения бюджетирования имеют организационный характер, и только 20% — методический. Решение методических проблем бюджетирования достаточно хорошо формализуется. В то же время бывает неясно, как заставить все это работать в реальном масштабе времени и ценности. Для решения этой задачи нет формальных путей. Единственная рекомендация — создание эффективной системы стимулирования деятельности сотрудников предприятия.