Проблемы, трудности и пути решения процесса внутрифирменного бюджетировании

    В крупной и средней компании, в  крупном филиале или структурном  подразделении (ЦФО), а также на уровне предприятия или компании в целом  предстоит решить вопрос о том, что  лучше:

    - поручить какому-то из существующих структурных подразделений определённые функции и операции по бюджетированию;

    - создать новое структурное подразделение,  которое целиком будет заниматься  бюджетированием.

    Проблема  состоит в том, что предстоит  составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня управления и согласованием заложенных в них финансовых параметров.

    В этом случае к процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере уже существующие функциональные службы (как на уровне ЦФО, ЦФУ, так и на уровне компании в целом):

    - планово-экономический отдел;

    - отдел маркетинга и экономического  анализа;

    - финансовый отдел;

    - бухгалтерия.

    Каждая  из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом.

    Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.

    Для организации контроля за исполнением  бюджета на уровне компании, выработки  решений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратегии финансового планирования на высшем уровне может быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела, финансового и планово-экономического отдела компании, первых должностных лиц предприятия, контролирующий бюджетный процесс в организации в целом.

    Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утверждённых на предприятии.

    Венцом  всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика  документооборота. В сущности, без  этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и  превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления. 

    2.2. Автоматизация бюджетирования  на предприятии 

    Зачем при бюджетировании нужна автоматизация? — вопрос праздный. Однако более  важно знать, какого рода автоматизация требуется конкретной компании. Конечно же, важно умело рассчитывать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия или фирмы, отдельного бизнеса. Но куда важнее создать надежную и достоверную систему оценки исполнения разных бюджетов разных уровней. Осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля, без автоматизации управленческого учета невозможно. Каким же путем можно идти здесь? Как правильно выбрать программное обеспечение для бюджетирования? Какие требования к компьютерным программам предъявляются при постановке бюджетирования?

    В настоящее время в России можно  выделить два типа компьютерных программ, которые в принципе можно использовать для постановки бюджетирования:

    1) различного рода программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной их адаптации к нашим условиям (например, “Успех+”, SAP/R3, “Проджект эксперт”, “Альтинвест”, “Красный директор”);

    2) различные версии бухгалтерских  программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленной бухгалтерской отчетности (например, “1C. Предприятие”, “Галактика”).

    Требования  к программному обеспечению.

    Для успешной постановки бюджетирования компьютерная программа должна решать две взаимосвязанные задачи:

    1) автоматизировать финансовое планирование  и прогнозирование, предоставить  возможность проведения так называемого  сценарного анализа будущего  финансового состояния предприятия  или его отдельных видов бизнесов, обеспечить получение ответов на вопросы типа “а что, если...?”, т. е. что будет с тем или иным финансовым показателем, если изменятся внешние или внутренние условия бизнеса (темпы инфляции, условия внешнего финансирования и т. п.);

    2) осуществлять сбор, обработку и  консолидацию фактической (отчетной) информации.

    Как правило, для этого применяются  бухгалтерские программы. Но, во-первых, форматы отображаемых в бухгалтерских  программах данных часто не могут  быть использованы для нужд финансового  анализа, а, во-вторых, результаты обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения (субъективного и объективного характера), делающие данную информацию также непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере. А самое главное, информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще всего не привязана к финансовой структуре компании⁹.

    Для постановки бюджетирования важным условием является отделение управленческого  учета от бухгалтерского.

    Наиболее  перспективным подходом является привязка и бухгалтерских программ, и программ для бюджетирования к единой базе первичной финансовой документации (платежным поручениям, накладным и т. п.). В этом случае каждый первичный документ (например, платежное поручение) при появлении на свет получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управленческую отчетность (различными для каждой из программ). Согласно присвоенным кодам первичный документ с соответствующей отчетной финансовой информацией поступает, собирается и консолидируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческого учета. Платежное поручение одного ЦФО, например, поступает в отчетность этого центра, другого — в отчетность соответствующего центра, а вместе — в единую систему бухгалтерской отчетности предприятия.

    Всё эти требования необходимо иметь в виду, как при выборе программного обеспечения, так и при его внедрении.

    Проблемы  автоматизации бюджетирования.

    Выбор компьютерной программы — обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования.

    Суть  данной проблемы на самом деле кроется  в следующем. Для того чтобы компьютерная программа заработала как часть  управленческой технологии, необходимо сочетание двух аспектов проблемы:

    1) наличия собственно управленческой технологии (т. е. детально проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования, включая тщательный и выверенный анализ финансовой структуры, методическое обеспечение по технологии бюджетирования, детально прописанные регламенты и организационные процедуры, распределение функций и обязанностей, графики документооборота, закрепленные в соответствующих организационно-распорядительных документах: положениях, приказах, должностных инструкциях);

    2) наличия компьютерной программы,позволяющей не вообще считать что-либо, даже если это нечто внешне похоже на формы основных бюджетов (вроде тех, что предлагается под видом бюджетирования в системах “Галактика” или “1C”, представляющие собой по сути перепевы на тему установленных в России форм бухгалтерской отчетности для нужд ни бюджетирования, ни элементарного финансового анализа не пригодные), а считать именно в тех форматах, которые необходимы руководству компаний и фирм для принятия управленческих решений¹⁰.

    Для эффективной постановки бюджетирования, для обеспечения оптимального соотношения “затраты-выгоды” необходимо начинать не с закупки дорогостоящего программного обеспечения, а с создания собственной, специализированной, а не универсальной компьютерной программы, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволит не только сэкономить много денег и времени (стоимость таких разработок в сотни раз ниже SAP/КЗ и сопоставима со стоимостью базового комплекта ProjectExpert), но и, самое главное, сделать автоматизацию действительно эффективной, так как со временем можно будет быстро и легко внести в нее соответствующие изменения. Либо реализовывать свой программный продукт своими силами, который уже будет точно соответствовать структуре и бизнесу предприятия. 
 
 
 

    3. Проблемы, трудности  и пути решения  процесса внутрифирменного  бюджетировании

    3.1 Недостатки существующей системы бюджетирования предприятия 

    В процессе формирования и поддержания  в актуальном состоянии системы  бюджетирования перед организацией встает множество вопросов и проблем, в формулировке и решении которых  тесно сплетаются организационные  и поведенческие аспекты. На сегодняшний день они достаточно хорошо изучены и теоретически изложены во многих трудах.

    Проблемы  в организации бюджетирования на предприятии возникает практически  на начальном этапе. Ей является проблема участия менеджеровразных уровней в разработке бюджетов.Вовлечение в процесс бюджетирования большого количества сотрудников на разных уровнях организации хорошо с точки зрения мотивации, поскольку известно, что человек лучше выполняет задачу, в выработке которой участвовал сам. Однако обеспечить согласованность действий множества людей бывает крайне трудно, а согласованность интересов – вообще практически невозможно.

    Каким бы широким не было участие в бюджетном  процессе исполнителей на всех уровнях  организационной структуры, ответственность за выполнение бюджетов все равно остается чисто персональной. За выполнение отдельного бюджета, будь то бюджет продаж или бюджет затрат отдельного участка, отвечает руководитель соответствующего подразделения лично. Он не может разделить ответственность со своими подчиненными и поэтому в большинстве случаев не видит особой надобности вовлекать их в подготовку этого документа.

    Руководители  отдельных подразделений зачастую ведут борьбу за повышение объёмов  финансирования подконтрольных им служб  или отдельных направлений в работе. Но данные действия зачастую пресекаются высшим руководством или финансовыми менеджерами, считающими требования экономически не обоснованными и не приемлемыми.

    Таким образом, данные процессы ведут к  конфронтации и затягиванию бюджетного процесса.

    Кроме этого, существует и проблема преобладания информационных потоков.

    Оба варианта бюджетирования, и «сверху  вниз», и «снизу вверх», имеют свои достоинства и свои недостатки. В  системах бюджетирования первого типа достоинством является вовлеченность в процесс бюджетирования руководителей низшего уровня и специалистов, что имеет положительный мотивационный эффект.

    Вместе  с тем, вовлечение в процесс планирования линейных руководителей с ограниченными  полномочиями и сферой ответственности  приводит к пренебрежению ими интересами организации в целом (невольном, когда они просто не понимают стратегических целей и перспектив, или намеренном, когда они сознательно ставят свои личные интересы выше целей всей организации).

    Вторым  существенным недостатком системы бюджетирования «снизу вверх» является необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных единиц организации. Масса времени и сил тратится как на устранение бюджетного зазора, так и на приведение показателей разных подразделений в соответствие друг другу. Вариант бюджетирования «сверху вниз» лишен указанных недостатков, и поэтому обеспечивает согласованность бюджетов с минимальными затратами времени и сил персонала организации.