2.3. Место антикризисного управления в экономической стратегии фирмы

      Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической программы технического и социального развития фирмы, является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение элементов экономической стратегии не позволяет достаточно строго элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, придать антикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Вся экономическая стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия снижения производственных издержек, и стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг, как и все другие элементы экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы.

      Тем не менее могут и должны быть определены особые, специфические правила и  приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения банкротства.

      В западной литературе по менеджменту  основное внимание уделяется описанию решений по выходу из практических кризисных ситуаций и практически отсутствуют алгоритмы (методы) поведения фирмы в кризисном положении. Один из крупнейших западных теоретиков стратегического управления И. Ансофф в своей книге “Стратегическое управление” предложил ряд моделей, характеризующих поведение фирмы в кризисной ситуации. Эти модели отражают три варианта управления фирмой в кризисной ситуации.{17}

      Когда некоторые неожиданные факторы  лишь начинают влиять на фирму, их воздействие  обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей.

      Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются недейственными, становится очевидно, что фирма столкнулась  с новой проблемой. Момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры назовем моментом начала рационального действия. Обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями фирмы не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сократить потери. Такой тип управления называется активным управлением.

      Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории:

      1. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового “образа жизни”, являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются стратегическими  мерами.

      2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными  мерами.

      Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типична для реактивного управления. В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма, управление в которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управления. Фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, она анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам. Следующая модель относительно редко встречающегося поведения, характерна для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.

      Питер Драккер - известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, - предлагает свой вариант антикризисного управления. Основа этого варианта - управление, нацеленное на результаты. Драккер выделяет 3 экономические задачи антикризисного управления:

      1) существующий бизнес должен стать эффективным;

      2) его потенциал должен быть определен и реализован;

      3) его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего.

      Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной  стратегии. Для решения любой  из указанных задач, не говоря уже  о трех, взятых вместе, необходимо понимание  подлинных реальностей бизнеса  как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами.

      Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие “области результатов”:

      1. Изделия и серии изделий (или услуги).

      2. Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта).

      3. Соотношение вклада “областей результатов” в части доходов и долей расходов, которые они вызывают.

      4. Позиция руководства и перспективы каждой “области результатов”.

      5. Выделение каждой области основных ресурсов.

      6. Предварительный диагноз “областей результатов”.

      Основной  анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем состоянии, т. е. в том состоянии, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т. е. экономическую структуру.

      Крупнейший  западный теоретик в области конкуренции  М. Портер выделяет следующие способы конкурентной борьбы, которые могут быть применимы в антикризисном управлении.{15} Первый способ - более низкие издержки. Второй способ - дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

      Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.{16}

      Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно  объединить в понятие типовых  стратегий. Самая большая стратегическая ошибка - использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и плохим показателям, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их “встроенных” противоречий.

      Для проведения антикризисных мероприятий  необходимо оценить настоящее состояние бизнеса и его будущие перспективы.

 

      

Заключение

      Ситуация  в российской экономике по-своему уникальна и не имеет аналогов ни с прошлой деятельностью отечественных  предприятий, ни с зарубежной практикой. Но есть ли реальный выход из создавшегося тупика?

      Думаю, да. Но преодолеть кризис российской экономики  без опоры на мощь государства  невозможно. Осуществление антикризисных  мер должно опираться на административные, юридические и экономические  рычаги, имеющиеся у государства.

      На  первом этапе важно выправить  наиболее острые диспропорции в экономике при приоритете централизованно используемых административных рычагов. При этом государственная политика должна, в частности, включать в себя:

• антикризисную поддержку удовлетворения первоочередных потребностей населения;
• антикризисную поддержку приоритетных производств;
• обеспечение критического импорта при государственном контроле за экспортом стратегических товаров.

      По  мере смягчения кризисных процессов  должен осуществляться переход от государственных  административно-ограничительных мер  к экономическим рычагам, стимулирующим  становление развитой структуры  рынка и резкое увеличение численности самостоятельно хозяйствующих субъектов рынка. Это позволит увеличить объемы производства и перестроить его структуру с ориентацией на конкурентные отношения.

      Таким образом, антикризисное управление - это:

• анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;
• познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;
• стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;
• оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);
• разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;
• постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

 

      Начало  и укрепление таких структурных  сдвигов позволят перейти к осуществлению программы мер по целенаправленному развитию системы рынков. Подобному реальному формированию рыночных структур должны быть подчинены средства налоговой и кредитной политики, экономические и правовые меры воздействия государства на экономику, формы, способы и темпы приватизации, а также внешнеэкономическая политика.

 

      

1. Список  использованной литературы

   Богачев В.Ф. и  др. "Промышленность России: антикризисные  стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом "Коврус", 1996. - 352с.

   2. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/              Базаров Г. З., Беляев С.Г. и др.; Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И.. -         М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469с.
   3. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 1996. - 511с.
   4. Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.
   5. Антикризисное управление от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995.
   6. Кирсанов А.И. "Антикризисное управление". — М. — 2000.
   7. Попов Р.А. "Антикризисное управление". М.: "Высшая школа", 2003. — с. 429.
   8. Родионова Н.В. "Антикризисный менеджмент". М.: "ЮНИТИ", 2002. — с. 223.
   9. Введение в специальность "Антикризисное управление": Учебное пособие. — Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С.Тарапанов, Т.А.Харламов. — М.: "Дело", 2001. — с. 176.
   10. Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". — М.: "ЮНИТИ", 2003. — с. 349.
   11. Бобылева А.З. "Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика". — М.: "Дело", 2003. — с. 256.
   12. Фатхутдинов Р.А. "Управление конкурентоспособностью организации". Учебное пособие. — М.: Изд-во "Эксмо", 2004. — с. 544.
   13. Яременко Ю.В. "Причины и последствия экономического кризиса" — "Проблемы прогнозирования", № 4, 1997.
   14. Альгин А.П. "Риск в экономической деятельности". — М.: "Знание", 1991.
   15. Портер М. "Международная конкуренция" / Пер. с англ. — М.: "Международные отношения", 1993.
   16. "Антикризисное управление". Учебное пособие под ред. Короткова Э.М., — М.: "ИНФРА-М", 2002, с. 432.
   17. Шредер Г.А. "Руководить сообразно ситуации" / Пер. с нем. — М.: АО "Интерэксперт", 1994.
   18. Твисс Б. "Управление научно-техническими нововведениями". — М.: "Экономика", 1989.
   19. Альгин А.П. "Риск в экономической деятельности". — М.: "Знание", 1991.
   20. "Антикризисный менеджмент" / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой — М.: "Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". — Издательство "ЭКМОС", 1999.