Особенности антикризисного управления

      Статьи  отчетов о финансовых результатах  и их использовании также являются носителями предупредительных сигналов. В первую очередь здесь обращают внимание на резкие изменения в ту или иную сторону объема продаж. Так, резкий их рост может быть следствием не только новой маркетинговой стратегии, но и увеличения объема долговых обязательств, уменьшения имеющихся в распоряжении денежных средств. Безусловно, настораживающим признаком грядущего кризиса может быть увеличение накладных расходов и снижение прибыли, особенно, если их изменения сопоставить с изменениями объема продаж.

2.2. Основные черты  экономического механизма  возникновения кризисного  состояния производственной  системы. Методы  и принципы антикризисного управления.

    Одним из важнейших принципов стратегии  антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса. Система антикризисного управления предприятием должна отвечать определенным принципам: 
      1. Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия предприятия. Теория антикризисного управления исходит из того, что достигаемое в результате эффективного менеджмента равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественной реакцией на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

      2. Ранняя диагностика кризисных явлений в деятельности предприятия. Учитывая, что угроза банкротства предприятия реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего деятельности предприятия, и связана с наиболее ощутимыми потерями капитала его собственников, она должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

      3. Дифференциация признаков кризисных явлений по степени их опасности. Менеджмент использует в процессе диагностики банкротства предприятия обширный арсенал признаков его кризисного развития. В процессе антикризисного управления предприятием необходимо соответствующим образом группировать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для развития предприятия.

     4. Скорость реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению, но и порождает новые сопутствующие ему кризисные явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

      5 Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы. Используемая система механизмов по нейтрализации угроз в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п. При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой нейтрализации и масштаба их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным её уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.

     6. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой, особенно на ранних стадиях ее диагностики, предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние возможности. При нормальных маркетинговых позициях предприятия угроза полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного управления и в пределах финансовых возможностей предприятия. Только в этом случае предприятие может избежать болезненных для него реорганизационных процедур.

         7. Использование соответствующих форм санации предприятия для предотвращения его банкротства. Если угроза банкротства диагностирована лишь на поздней ее стадии и носит катастрофический характер, а механизмы внутренней ее нейтрализации не позволяют достичь необходимого эффекта в восстановлении финансового равновесия предприятия, оно должно инициировать свою санацию, избрав для этого наиболее эффективные ее формы. Такая мера принимается как крайняя в системе мероприятий по антикризисному финансовому управлению предприятием в целях предотвращения его реального банкротства.{13} 
      Рассмотренные принципы служат основой организации антикризисного управления предприятием.

    Антикризисное управление фирмой начинается с момента  выбора ее миссии, т. е. с ответа на вопрос: “Что делать?” На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном “улавливании” сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ “сигналов” об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы. В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ (Strength - сила; Weakness - слабость; Opportunity - возможности; Threat - угрозы).

      Целью этого анализа является выявление  совокупного влияния на конкурентный статус фирмы сильных и слабых сторон фирмы по отношению к внешней среде; широты возможностей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней средой; степени и характера угроз выполнению миссии фирмы со стороны внешней среды. Назовем их факторами состояния фирмы.

      В процессе анализа необходимо определить “каналы связей”,{14} возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы - вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

      При этом следует исходить из существа процесса возникновения кризисного состояния, представляющего собой одну из разновидностей экономического механизма.

      Под экономическим механизмом принято  понимать цепь последовательных взаимосвязанных  экономических явлений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния “запускается” субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление — кризисное состояние.

      В качестве исходных могут выступать  многочисленные и разнообразные  по характеру и силе первоначального  импульса экономические явления, которые  инициируются агентами как внешней, так и внутренней среды.

      Глубина кризисного состояния и продолжительность  периода, в течение которого оно наступает, зависит от:

      — соотношения количества и силы исходных экономических явлений;

      — числа и степени влияния агентов внешней и внутренней среды;

      — интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических явлений;

      — соотношения и силы промежуточных явлений по каждому фактору состояния фирмы;

      — значимости каждого фактора состояния фирмы конкретно для данной фирмы и данной отрасли национальной экономики.

      Существо  механизма возникновения кризисного состояния наводит на мысль о  том, что каждое последующее экономическое  явление в цепочке, образуемой тем или иным каналом связи, дает, как правило, сигнал большей силы и той же направленности, что и предыдущее. Тем не менее, такая простая зависимость вряд ли отражает существенно более сложные и противоречивые процессы, происходящие в реальной жизни. Поэтому необходимо постоянное слежение за цепочкой, инициированной тем или иным исходным экономическим явлением, что позволит своевременно обнаружить характер воздействия исходного явления на завершающее.

      Наблюдения  показывают, что “каналы связи” сложны. Сложность состоит во взаимной зависимости промежуточных экономических явлений, принадлежащих не только цепочке от данного исходного явления к завершающему, но и цепочкам, инициируемым другими исходными явлениями.

      Можно представить себе подобные каналы в  виде сетей, в которых возникает множество путей от исходных экономических явлений к завершающему. Причем каждый из этих путей будет обладать разной интенсивностью воздействия на завершающее явление.

      Поэтому целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию.{8}

      Здесь следует обратить внимание на еще  одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

      Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние  производственной системы. Однако времени  для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Схема 1. Интенсивность  нарастания кризисных  явлений

[t₀, t₁] - область стратегических решений по предотвращению кризисного состояния;

[t₁, t₂] - область чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния;

[t₂, t₃] - область тактических решений по недопущению кризисного состояния;

t₀ - момент выбора миссии фирмы.

      Графически  сочетание стратегического и  тактического подхода к антикризисному управлению может быть представлено в виде областей предотвращения, недопущения и выхода из кризиса (схема 1). Как видно из схемы, в области [t₀, t₁] интенсивность нарастания кризисных явлений мала, что может вызвать неадекватную реакцию руководства ПС на слабые сигналы о возникновении неблагополучных тенденций во внешней и внутренней среде фирмы. Иначе говоря, на эти сигналы просто не обратят внимания, мотивируя это необходимостью решения важнейших сиюминутных задач по выполнению миссии фирмы. Недостаточное внимание к слабым сигналам, поступающим на этой стадии, может вызвать тяжелые стратегически важные последствия для фирмы.

      В области [t₁, t₂] происходит кумулятивное нарастание интенсивности отрицательных воздействий, ведущих к быстрому банкротству фирмы.

      В области [t₂, t₃] обнаружено фактическое кризисное состояние, в которое попала фирма. Этот вывод сделан на основе анализа очередного баланса фирмы, фиксирующего состояние несостоятельности (банкротства) фирмы.

      Реальное  воплощение описанного процесса возможно лишь при организации постоянного наблюдения за факторами состояния фирмы и сетями, характеризующими “каналы связи” между исходными и завершающим экономическими явлениями в механизме возникновения кризисного состояния. Задачей подобного наблюдения является нахождение наиболее характерных “точек”, то есть значений тех или иных показателей, количественно характеризующих определенный сигнал о состоянии фирмы, ее конкурентном статусе в данный момент времени. Поскольку конкурентный статус фирмы характеризует совокупное влияние на уровень конкурентного преимущества условий, формируемых детерминантами “национального ромба” и стратегическим потенциалом фирмы, точки наблюдения должны отражать именно эти две сферы влияния. Эти точки могут быть информационными объектами бухгалтерского учета, учета производственных затрат (контроллинг), оперативного учета различных аспектов деятельности фирмы, аналитических обзоров и других материалов, позволяющих оценить состояние фирмы.