Финансовые риски

Руководители проектов тоже нередко  побаиваются управления рисками. Они  считают, что если заранее выявленный риск все-таки реализуется, это будет  рассматриваться как их ошибка. Хотя реально такая ситуация обычно позволяет  продемонстрировать, насколько удалось снизить потенциальные последствия риска с помощью превентивных мер.

Есть свои причины не любить управление рисками и у исполнителей. С  одной стороны, можно опасаться, что на принесшего плохую весть повалятся  все шишки за ее последствия. С  другой — в условиях налаженного управления рисками пропадает необходимость в подвигах. А ведь так приятно чувствовать себя героем, спасшим проект от очередной проблемы!

Таким образом, внедрение управления рисками часто требует существенного  изменения всей корпоративной культуры. Ниже мы рассмотрим в числе прочего некоторые методы и приемы, позволяющие ускорить этот процесс.

 

2.3 Задачи управления рисками

 

Процесс управления рисками разделяется  на несколько составляющих. Специалисты  несколько расходятся во мнениях  по поводу их числа и классификации, но, на наш взгляд, достаточно полным можно считать следующий перечень.

Планирование управления рисками. План должен описывать общие подходы  к управлению рисками в проекте  и основные действия, которые придется выполнять.

Выявление рисков. Необходимо определить те ситуации или события, которые  могут вызвать отрицательные  последствия для проекта. Участники  проекта выявляют риски на основе своего опыта, приобретенного в предыдущих проектах или на предыдущих стадиях  данного проекта. Выявленные риски тщательно документируются.

Анализ и оценка приоритетности рисков. Выявленный риск следует проанализировать, чтобы определить его потенциальное  влияние на расходы, график работ  и т. д. Для каждого риска оценивается  также вероятность, с которой он может реализоваться. Приоритет риска определяется на основе произведения его вероятности на возможные последствия (выражаемые величиной ожидаемого ущерба).

Планирование ответных действий. Для  каждого риска определяются шаги, необходимые для снижения вероятности проявления риска и его последствий. Выполнение планов не входит в процесс управления рисками, оно осуществляется в рамках основных процессов разработки. Для борьбы с рисками можно планировать не только действия, но и соответствующие резервы (деньги, время, люди).

Мониторинг рисков. Цель данной меры — изменение приоритетов и  планов преодоления рисков при изменении  их вероятности и последствий, а  также своевременное выявление  рисков, которые реализуются в  данный момент. По сути представляет собой повторение шагов выявления и анализа рисков.

В планировании управления рисками  есть ряд главных моментов.

Назначение ответственного лица. Отвечать за процесс должен один человек, который  собирает сведения о возможных рисках, организует их анализ и формирует регулярные отчеты. Чаще всего это не требует полной занятости — ответственный может выполнять и другие роли в проекте. Планирование и выполнение действий, направленных на снижение рисков, остается в ведении руководителя проекта. Выделение специального человека, в чьи обязанности входит выявление рисков, и введение дополнительных премий тем, кто выявил риск, помогает бороться с негативным отношением к управлению рисками в команде.

Определение тактики  и методов, применяемых в конкретном проекте для выявления, анализа  и снижения рисков. Это может быть метод исключения рискованных решений  или разработка запасных планов. Здесь  же устанавливаются поощрения для  сотрудников, указавших на реализовавшиеся риски или предложивших наиболее эффективные меры по их устранению и т. п.

Определение бюджета, предназначенного для управления рисками. Бюджет существенно  влияет на ассортимент средств, которыми можно воспользоваться для преодоления  рисков.

Планирование основных действий по управлению рисками и  их привязка к жизненному циклу проекта (согласование сроков мероприятий, направленных на управление рисками, с основными  производственными процессами).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Мониторинг рисков

 

К сожалению, управление рисками — это не одноразовое мероприятие. Вероятность и последствия однажды выявленных рисков и оценка их приоритетности могут в дальнейшем измениться; могут появиться и новые риски. Например, по мере накопления сведений об определенных инструментах и методах у исполнителей растет уверенность, что работы могут быть выполнены в срок. Или, наоборот, опыт сборки и тестирования предварительных версий системы, возможно, заставляет усомниться в достаточной ее производительности. Это значит, что данные о рисках должны регулярно обновляться. Повторный анализ рисков желательно провести таким образом, чтобы свежие сведения можно было использовать при планировании очередной итерации проекта.

Специальный случай мониторинга  — анализ показателей (метрик), которые могут указывать на приближение или скрытую реализацию одного из выявленных ранее рисков. Метрики должны вычисляться достаточно часто. Изменение значений свыше установленного предела должно быть поводом к внеочередному анализу и оценке рисков.

Некоторые практические рекомендации

Опыт управления рисками  позволил определить несколько типичных приемов, как правило, существенно  повышающих качество процесса.

Формализация управления рисками. Борьбу с рисками нужно  оформить официально и определить необходимые формальные процедуры. Для реализации процесса назначается ответственный. Составляется и регулярно обновляется план работ по управлению рисками. Ведется формальная база данных рисков или хотя бы их список. Проводится формальное отслеживание рисков. Регулярно формируются и доводятся до всех участников проекта отчеты о состоянии рисков. Результаты управления рисками активно используются в управлении проектом. Без такой формализации исполнители в текучке могут просто забыть о новой работе, либо не удается преодолеть негативное отношение участников разработки к процессу управления требованиями.

Выделение специальных  резервов для нейтрализации рисков. Для борьбы с рисками заранее  планируются резервы, включающие резерв времени (обычно порядка 10% от оцененного времени выполнения проекта); резерв денежных средств на дополнительный штат, инструменты, дополнительное время разработки; собственно резервный штат, включая список специалистов, которых можно быстро привлечь к работе.

Отсутствие резервов может вызвать очень тяжелые последствия вплоть до полной остановки работ по проекту. Объем резервов должен согласовываться с текущей оценкой рисков. При использовании части средств для борьбы с проявившимся риском объем резервов должен быть пересмотрен и при необходимости увеличен.

Эффективное использование  резервов требует определенной подготовки. Необходимо готовить резервные планы, заранее учитывать сложность  ввода новых специалистов в проект. Например, желательно подготовить в  компании резерв сотрудников, знакомых с проектом хотя бы в общих чертах. Это могут быть, например, сотрудники, привлекавшиеся к рецензированию материалов проекта.

Использование формальных показателей (метрик) для управления рисками. Уже упоминавшиеся метрики  — весьма действенное средство своевременного выявления и мониторинга рисков. Имеется в виду, что метрики должны быть определены заранее и использоваться для формирования предупреждений. При выходе за предустановленные пределы значений (например, если первоначально запланированный объем кода превышен на 10%) или при выполнении особых условий (к заданному сроку не найден квалифицированный персонал) автоматически формируется предупреждение для управляющего персонала.

Определять критерии формирования таких предупреждений можно с помощью различных методов анализа временных рядов для “долгоиграющих” рисков. Формирование критериев в любом случае требует определенного опыта работы по управлению рисками и набора предварительной статистики.

В качестве показателей  обычно используются метрики, связанные с бюджетом, размерами системы, ходом выполнения графика работ, количеством обнаруживаемых дефектов и скоростью их устранения.

Непрерывное управление рисками. Мы уже говорили об этом, но все же повторим. Чтобы управление рисками было действительно эффективным, надо осуществлять его на непрерывной основе в течение всего жизненного цикла проекта. Повторный анализ рисков позволяет уточнить оценки вероятности проявления и последствий. Регулярные отчеты о наиболее существенных рисках позволяют повысить качество управления проектами.

Отслеживание внешних  зависимостей. Внешние причины, скажем, задержки поставки отдельных программных  компонентов или оборудования, также  часто выступают как весьма приоритетные риски проекта. Для их снижения требуются  специальные меры, такие, как регулярный мониторинг хода разработки у поставщика или поиск альтернативных поставщиков. Кроме того, руководство фирмы должно понимать, что эти риски находятся вне компетенции участников проекта.

Этапы освоения

На пути к освоению процесса управления рисками команды обычно проходят через определенные стадии. Понимание того, на какой стадии вы находитесь, поможет выбрать ориентиры для следующего шага.

Стадия 1. Решение проблем 

Эта стадия соответствует  исходному положению дел. Люди заняты решением уже возникших проблем, о будущем никто не думает. С рисками, даже известными, никто ничего не делает, пока они не превращаются в реальные проблемы. Это связано, в частности, с тем, что даже руководители не уверены в своих оценках вероятности проявления риска и его последствий. Поскольку руководство не поощряет сообщения о рисках, большинство о них и не упоминает. Стандартные процедуры если и существуют, то только для преодоления рисков, ставших проблемами.

Стадия 2. Снижение последствий 

Это стадия соответствует началу внедрения управления рисками. Руководство проекта уже само спрашивает: “А что может не получиться? Какие могут возникнуть проблемы? А какие будут последствия?”. Команда понимает, что такое риск. Но еще не всегда хватает опыта для того, чтобы обсудить все необходимые детали. На этой стадии руководство обычно предпочитает формировать резервные планы, чтобы использовать их, если основной план провалится.

Стадия 3. Предотвращение рисков

На этой стадии управление рисками перестает быть прерогативой руководства и становится всеобщим процессом. Руководство понимает, что управлением рисками нельзя заниматься в одиночку, к этому процессу все больше привлекается команда, а затем и заказчик. Если для предыдущей стадии характерно внимание к затратам и планам (а это обычно только внешние симптомы технических рисков), то сейчас упор делается на выявление технических источников риска. Управление рисками превращается из пассивного, основанного на ожидании внешних событий, в активный процесс выявления потенциальных рисков. Члены команды приобретают опыт в выявлении рисков, но, возможно, еще затрудняются с количественными оценками.

Стадия 4. Предвосхищение рисков

На четвертой стадии происходит переход от качественных оценок и методов к количественным. При этом начинают использоваться метрики, позволяющие обнаружить проявления предсказуемых рисков. Члены команды и заказчик используют количественные оценки для правильного определения приоритетов. Используются специальные меры для снижения вероятности или тяжести последствий риска, а также для выбора альтернативных решений (сам выбор упрощается при наличии количественных оценок). С такой системой раннего предупреждения ожидаемые проблемы исключаются с помощью предварительных коррекций.

Стадия 5. Учет возможностей

Пожалуй, настало время  заняться и положительными рисками. На этой стадии управление рисками  позволяет управлять будущим. Риски  теперь воспринимаются как шанс выполнить  работу лучше, чем планировалось, и  уложиться в меньшую сумму  затрат. В управление рисками, как в борьбу за качество, включились все. Профессиональный уровень позволяет всем участвовать в обсуждениях и предлагать собственные решения. Участники проекта понимают, что не все заранее известно, что существуют оптимистичные и пессимистичные сценарии. Они осознают, что каждый их выбор ведет к определенным затратам, это помогает им выбирать лучшее решение. Управление рисками выходит за пределы исходной задачи и становится мощным оружием.

В таблице 1 рассмотрены  типовые решения по воздействию  на риски.

 

Таблица 1 – Типовые  решения по воздействия на риски

Категория рисков	Риск	Метод покрытия
Операционные риски	Производственные риски	Страхование имущества, машин и оборудования и перерывов  в производстве, самострахование, планирование действий в кризисных ситуациях, предупредительные мероприятия
	Риски снабжения	Планирование обеспечения  непрерывности производства, самострахование
	Риск ответственности	Страхование ответственности, самострахование
	Транспортные риски	Морское страхование, страхование грузов, планирование обеспечения непрерывности производства
Финансовые риски	Кредитный риск	Самострахование, страхование  кредитных рисков, установление лимитов
	Риск ликвидности	Самострахование, установление лимитов, управление денежными потоками
	Инвестиционные риски	Установление лимитов, процедуры оценки и мониторинга  инвестиционных проектов, процедура  учета рисков при инвестиционном проектировании, оценка рисков партнеров
	Риск планирования	Самострахование, планирование деятельности в кризисных ситуациях, процедуры создания и корректировки бизнес - планов
	Налоговые риски	Мониторинг налогового законодательства, внутренние процедуры  бухгалтерского учета и аудита отчетности
Рыночные риски	Изменении биржевых цен на продукцию  компании	Хеджирование с помощью финансовых деривативов, самострахование, диверсификация продуктового портфеля
	Изменение рыночных цен на потребляемое сырьё	Хеджирование с помощью  финансовых деривативов, заключение долгосрочных контрактов по фиксированным ценам
	Процентный риск	Хеджирование с помощью  финансовых деривативов, заключение контрактов с фиксированными процентными ставками
	Валютный риск	Хеджирование с помощью  финансовых деривативов, валютные оговорки в контрактах, планирование соответствия доходов и расходов в одной валюте
Общекорпоративные риски	Стратегические риски	Планирование действий в кризисных ситуациях, процедуры  формирования и изменения стратегии  компании, процедуры оценки рисков при выборе стратегических альтернатив, слияниях и поглощениях
	Коммерческие риски	Планирование деятельности в кризисных ситуациях, контроль качества продукции и исполнения обязательств по заключенным контрактам, мониторинг деятельности конкурентов
	Правовые риски	Мониторинг законодательства, контрактные оговорки, мониторинг конфликтных ситуаций
	Риски персонала