Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта

Перспективное направление развития предприятия - это диверсификация со специализацией отдельных направлений деятельности. Выйдя за рамки своего сегмента ООО "Веза" может завоевать весь рынок и стать универсальной компании в своей отрасли. В бизнес-плане используются знания трансформации рынка в связи с переходом на новую стадию жизненного цикла товара. Это позволяем изменять предприятие "на опережение", создавая задел для будущих успехов. К тому же управляющий центр будет координировать взаимодействие компании с рынком, что позволит максимально эффективно осуществлять маркетинговую и сбытовую деятельность.

Для реализации этих планов необходимо окончательно выделить направления в отдельные проекты, создать для них свою мотивацию, планирование, контроль. Это даст возможность специалистам предприятия раскрыть свои возможности и принести прибыль компании.

Для осуществления этой работы проекту не нужны заёмные средства, финансовые ресурсы на осуществление задуманного будут получены из текущей прибыли предприятия.

Реализация плана позволит выйти по обороту на уровень 2007 года с учётом инфляции 12 %.

 

3.2 План маркетинга

 

План маркетинга строим исходя из выполненной сегментации и рассматриваемого уровня планирования. Так, как мы в рамках раздела "

2.2 Планирование ассортимента" заложили метод интегрированных маркетинговых коммуникаций в основу маркетинга, рассматриваем маркетинговые расходы по предприятию в целом.

Проведение мероприятий по ценообразованию не требует дополнительных вложений и выполняется силами штатных работников. Как мы выяснили, рынок существует в рамках полиполистической конкуренции и поэтому выставляем цены "по рынку", проводя мониторинг рыночных цен по всем каналам взаимодействия с потребителями, чем гарантируем достоверность информации.

В рамках продвижения необходимо участвовать в выставках. Планируем выставляться на двух выставках в Москве. Стоимость проведения одной выставки составляет примерно удвоенное значение аренды. В эту сумму входит изготовление промо-материалов компании на весь год. Стоимость участия в Экспоцентре в 2010 году составляет 7 000 руб/м2. Соответственно, площадь под стенд обойдётся в 500 000 руб.

Кроме того, необходимо нести ещё ряд расходов. Они сведены в таблицу 9.

 

Таблица 9

Годовые расходы на маркетинг по направлениям маркетинг-микса

Направления реализации продукции	Кол-во	тыс. руб
Продвижение всего		1300
Участие в выставке (площадь)	2´60 м2	1000
Участие в выставке (организация)	2	1000
Выступление на выставке без участия	2	900
Расходы на проведение имидж-заказа	1	10 000
Акции и мероприятия		20 000
Представительские расходы		400
Товародвижение всего		10 300
Маркетинговые исследования рынков для поиска поиск клиентов	2	800
Поездки в регионы и посещение выставок		3500
Обучение сотрудников новых направлений		5000
Организация работы службы ключевых клиентов		1000
Товары, услуги всего		4200
Закупка образцов для исследований		200
Выпуск образцов новой продукции		4000
Итого расходов на маркетинг		47 800

 

Выполнение плана маркетинга позволит нам достигнуть целей, поставленных на 2010 год.

 

3.3 План производства

 

План производства строим в целом по фирме в соответствии с рассматриваемым уровнем планирования. Годовая реализация продукции в натуральном и денежном эквиваленте:

 

Таблица 10

Годовой выпуск ООО "Веза"

Направления реализации продукции	Ед. изм	Значение
Разработка, поставка, монтаж
Количество объектов	шт	159
Совокупная площадь объектов	м2	212 000
Годовая реализация продукции	тыс. руб	69 000
Заказы сторонних разработчиков
Годовая реализация продукции	шт	169 000
	тыс. руб	77 273
Цена	руб/шт	45,51
Надбавка за услугу (10 %)	тыс. руб	7 727
Итого обороты	тыс. руб	85 000
Основное производство
Годовая реализация продукции	шт	5 900
	тыс. руб	270 000
Цена	руб/шт	45,51
Центральные кондиционеры
Годовая реализация продукции	тыс. руб	54 000
Годовая реализация продукции по всем направлениям	тыс. руб	478 000

 

 

3.4 Организационный план

 

Для организации производства новой продукции будут созданы подразделения в рамках существующего завода. Создание новых юридических лиц под осуществление проектов признано нецелесообразным.

Три задачи из четырёх уже решаются в рамках существующей оргструктуры. Необходимо создать отдел для сбыта центральных кондиционеров. Стартовая структура отдела - проектная, в ней используются как полностью занятые сотрудники, так и прикомандированные специалисты других отделов (первоначально - отделов маркетинга и НИОКР). Такая организация работы выбрана из-за масштабируемости, гибкости и возможности использовать лидерские качества руководителя проекта:

 

Рисунок 9. Новая структура - направление центральных кондиционеров

 

Кроме того, необходимо выделить из отдела сбыта специалиста по ключевым клиентам. Фактически, все ключевые клиенты работают с одним менеджером, но необходимо изменить подчинённость, статус, систему мотивации и выставить новые критерии работы сотрудника.

Так, как на заявленный горизонт планирования нет необходимости организации отдельного юридического лица, в бизнес-план не включены юридические вопросы. Но, если через год будут достигнуты запланированные рубежи реализации продукции, необходимо будет создать юридическое лицо. По всей вероятности это будет акционерное общество. Генеральным директором нового юридического лица станет директор направления, а акционером - ООО "Веза".

 

3.5 Оценка рисков и страхования

 

Первоначальная оценка рисков была проведена в разделе "

2.4 Анализ конкуренции". Сами  проекты развития направлений  устойчивы к рискам, так как  они предполагают небольшие инвестиции - повышается эффективность существующей структуры без наращивания основных фондов предприятия. Риски инвестиций на обучение сотрудников можно разделить с самими сотрудниками, маркетинговые программы тоже не требуют начальных инвестиций и могут выполняться в рамках текущей работы с контролем достижения показателей по месяцам.

Финансовой основой реализации планов является производство основной продукции - "финансовый донор" предприятия. Риски проекта связаны с нормальным функционированием производства блоков и узлов для создания систем вентиляции и кондиционирования (

Таблица 11).

Предприятие несёт сравнительно небольшие риски, нет критичного риска, при котором дальнейшая деятельность станет невозможной, но также не найдено положительных рисков. При этом предупреждение всех рисков требует постановки дополнительных задач администрации предприятия, которые должны вести постоянную предупреждающую работу по своевременному выявлению рисков и управляющему воздействию на предприятие с целью избегания отрицательных результатов этих рисков.

 

Таблица 11

Матрица рисков ООО "Веза"

№	Факторы риска	Оценка вероятности (доли ед.)	Ожидаемые потери, ущерб (тыс. руб.)	В % к итогу	Ожидаемые потери в % к итогу с учётом вероятности	Конкретные меры по предотвращению или уменьшению влияния рисков
1	Технологический прорыв, который приведёт к революции в отрасли	0,05	Снижение цен на 15 %. 71400	36%	13%	Постоянный мониторинг достижений. Подготовка и переподготовка сотрудников
2	Постройка завода-конкурента в регионе с дешёвой рабочей силой	0,6	Снижение цен на 2 %. 9560	48%	23%	Маркетинг рынка и переход на другую продукцию
3	Экспорт дешёвой китайской продукции	0,35	Снижение цен на 7 %. 33460	17%	3%	Отслеживание рыночной ситуации и взаимодействие с властями
	ИТОГО	1,00

 

 

3.6 Финансовый план

 

Проект основан на развитии и интенсификации существующих мощностей. По сути - это план менеджмента и маркетинга по повышению интенсивности работы компании. Источником финансирования проекта являются собственные средства компании, стартовый капитал не требуется.

 

Таблица 12

Технико-экономические показатели работы ООО "Веза"

№	Наименование продукции	Ед. изм	Значенеие
1	Годовой выпуск продукции (по реализации)	тыс. руб	478000
2	Годовой выпуск продукции (Основное производство)	шт	174900
3	Численность работающих	Чел	78
4	Производительность труда	тыс. руб/чел	6128
5	Годовой фонд оплаты труда	тыс. руб	52434
6	Цена одной единицы продукции	тыс. руб	45.51
7	Себестоимость одной единицы продукции	тыс. руб	42,78
8	Прибыль от реализации одной единицы продукции	тыс. руб	2,73
9	Прибыль годовая	тыс. руб	1 304 940
10	Стоимость основных фондов	тыс. руб	26 348
11	Рентабельность продукции	%	17%
12	Коэффициент фондоотдачи (по выручке)	(тыс. руб.)	18,14
13	Затраты на маркетинг проекта	тыс. руб	478 000

 

Затраты на реализацию проекта могут финансироваться за счёт внутренних средств компании, но необходим строгий контроль поступлений, так как большая часть прибыли компании будет потрачена на финансирование проекта.

Для закупки оборудования, материалов, коучинга и обучения персонала необходима сумма в размере 16493 тыс. руб.

На первоначальном этапе потребуются заемные средства, в качестве которых будут выступать банковский кредит и лизинг на покупку оборудования. В дальнейшем финансирование будет осуществляться за счет выручки от продаж продукции.

Для расчета примем норму дисконта, равную 14% и уровень инфляции, равный 7%. Продолжительность шага равна 1 месяцу.

 

Таблица 13

Денежные потоки по проекту

Номер строки	Показатель	Год реализации проекта
		0	1	2	3	4	5
1	Денежный поток от операционной деятельности, млн. руб.	15,04	15,04	15,04	15,04	15,04	15,04
2	Денежный поток от финансовой деятельности, млн. руб.	0, 209	0, 209	0, 209	0, 209	0, 209	0, 209
3	Инвестиционная деятельность
3.1	Притоки, млн. руб.	0	0	0	0	0	0
3.2	Оттоки, млн. руб.	-17,8	-3,13	0	0	0	0
3.3	Сальдо, млн. руб.	-17,8	-3,13	0	0	0	0
4	Сальдо суммарного потока	-2,76	11,91	15,04	15,04	15,04	15,04
5	Сальдо накопленного потока, млн. руб.	-2,76	9,15	24, 19	39,23	54,27	69,31
6	Коэффициент дисконтирования	1	0,88	0,77	0,67	0,59	0,52
7	Дисконтированное сальдо суммарного потка, млн. руб.	-2,76	10,4808	19,6510	10,07	8,8736	7,82
8	Дисконтированные инвестиции, млн. руб.	-17,8	-2,7544	0	0	0	0
9	Дисконтированный денежный поток от операционной деятельности	15,04	13,2352	11,5808	10,0768	8,8736	7,82