Анализ планирования маркетинговой деятельности в региональном банке

недобросовестными лицами контроля над кредитными организациями.

Однако, не только государство  влияет на развитие банковского сектора, безусловно, внутренняя стратегия развития коммерческого банка во многом обуславливает  его становление на региональном рынке.

Стратегию развития банковского  учреждения разрабатывает маркетинговая  служба. Принятие решений в банковском учреждении осуществляется на основе банка маркетинговой информации. Для этого банки разрабатывают  систему планирования маркетинга, которая  может включать долгосрочные планы, отражающие стратегию развития банка (сроком 5 лет), среднесрочные (сроком 2-3 года) и краткосрочные (до 2 лет) планы  деятельности. В условиях нестабильной политической ситуации, как правило, разрабатываются только краткосрочные  планы. В связи с этим, и исходя из деятельности конкурентов, происходит адекватное формирование организационной  структуры маркетинговых служб  банковского учреждения. Способ организации  маркетинговой деятельности зависит  от некоторых внешних и внутренних факторов. К внутренним факторам относятся  экономические и психологические. К числу основных экономических  факторов относится размер банковского  уставного фонда, количественная и  качественная структура клиентуры  и другие. Психологические факторы  определяются, прежде всего, отношением руководящих работников банка, его учредителей и контрагентов к маркетинговой деятельности. Существует несколько вариантов создания маркетинговых служб. В частности маркетинговая    служба может являться: 

• частью какого-либо организационного направления деятельности банка;
• самостоятельным направлением деятельности коммерческого банка;
• инструментом координации и контроля всей деятельности банковского учреждения.

В практике банков могут  быть использованы следующие типы организации  маркетинговой деятельности:

1. функции отдельных работников маркетингового отдела, организованные по географическому принципу, то есть они обслуживают отдельные географически обособленные рынки (рыночные сегменты, ниши, окна, районы города, области, регионы России);
2. рыночный принцип, согласно которому специализация сотрудников проводится по отдельным социальным группам и контактным аудиториям, формирующим собственный рыночный сегмент (отрасль, VIP-клиент и т.д.);
3. товарный принцип, который обуславливает разделение маркетинговых функций сотрудников по сферам банковских услуг, представляемых независимо от рыночной принадлежности потребителей (кредиты, ценные  бумаги);
4. матричная система организации маркетинга, основанная на специализации как видам банковских услуг, так и по рынкам в зависимости от конкретной ситуации.

Прежде, чем выйти на какой-либо определенный сегмент рынка, маркетинговая служба банка должна провести исследование по сегментированию рыка банковских услуг, того региона, который интересует руководство банка. Важнейшей задачей банковского маркетинга является анализ, оценка, выбор тех сегментов рынка, где: банк может занять большую долю рынка за счет увеличения емкости растущего рынка, или лучшего продвижения своих услуг, нежели это делает банк-конкурент; банк предлагает новую услугу и должен проверить реакцию рынка с последующим ее продвижением при положительном отклике; банк желает привлечь круг потенциальных клиентов, для чего ему необходима информация, как эти клиенты работают с конкурирующими финансовыми учреждениями и т.п.

Основными целями сбора  информации о рынке являются выявление, анализ и прогнозирование основных рыночных факторов, которые могут  повлиять на банк в рассматриваемый (планируемый) период. После того, как  рынок был сегментирован, задача состоит в том, чтобы исследовать  и анализировать клиентов банка  по каждому из сегментов для выявления  их нужд и потребностей. Понимание  потребностей любых клиентов абсолютно  необходимо для банковских маркетинговых  служб. Клиенты не покупают банковские услуги, они ищут пути для удовлетворения своих нужд. В дополнение к идентификации  потребностей клиентов при помощи исследования рынка и анализа должны быть собраны  данные, дающие банку возможность  оценить потенциальное будущее  каждого из сегментов рынка. Аналитические  выкладки должны отвечать на вопросы, сходные с вышеперечисленными об общем рынке, его росте, изменениях, движущих силах и опасностях. Как  и результаты анализа общего рынка, анализы сегмента обобщаются в отчете о положении на рынке. Смысл сбора  данных о тех сегментах, которые  банк обслуживает, состоит в том, чтобы определить, в каких сегментах банк занимается обширной деятельностью и какова ее доля. Сбор информации о клиентах начинается с сегментирования клиентов при помощи разделения их на различные маркетинговые группы. Выделим пять типов информации о банковских клиентах, которые могут быть полезными для тех, кто планирует стратегию банка:

1. Демографическая информация включает: род занятий; уровни дохода; национальность; образование; размер семьи, социальная группа; пол; возраст; семейное положение.
2. Географическая информация включает размещение рынков и плотность размещения; городской/сельский; характер сезонов; структура транспортной связи и т.д.
3. Социологическая информация включает характеристики личности; образ жизни; стиль потребления; ценности. А также поведение клиента, его лояльность; требуемые/игнорируемые услуги; чувствительность к изменениям цен; чувствительность к качеству и т.д.

В основе сегментации конкурирующих  банков и других финансово-кредитных  учреждений должна быть информация следующего характера: финансовое положение; размер уставного и акционерного капитала; расположение основных офисов или филиалов; спектр услуг; качество услуг; обслуживаемые  сегменты рынка; доля рынка в каждом сегменте; использование последних  достижений банковской технологии; имидж; уровень автоматизации; стандарты  кредитоспособности; квалификация персонала; стоимость услуг; эффективность  рекламы: эффективность продаж банковских услуг; преимущества/недостатки рынка; эффективность сегментации рынка; имена и биографические данные директоров и руководящего персонала; сильные  стороны при действии на рынке/доминирует или обладает чем-то уникальным; новаторство в услугах, доставке, стимулировании, маркетинге; усилия по стимулированию. При помощи сбора данных досье составляется на каждого конкурента. Оно подводит итог всему исследованию и дает понятие о сильных и слабых сторонах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ планирования маркетинговой деятельности в региональном банке

 

Одним из важных факторов успешного завоевания банком регионального  рынка является проведение анализа  и последующего планирования маркетинговой  деятельности с учетом этапов жизненного цикла банковской услуги. Жизненный  цикл банковской услуги - это процесс, который должен описывать все  элементы маркетинга с момента принятия решения о предоставлении конкретной услуги, ее поступления на определенный рынок и до момента со снятия с  рынка.

В практике маркетинга рассматриваются  традиционные (классические) этапы  жизненного цикла банковской услуги. Этот цикл проходят классические банковские услуги, предоставление которых может  производиться на протяжении всего  периода существования банка. На этапе позиционирования банка своих  услуг на региональном рынке целью  маркетинга является создание рынка  для новой услуги. Обычно модификация  знакомой услуги увеличивает объем  продаж быстрее, чем крупное нововведение. На этом этапе конкуренция не активная. Потери бывают из-за существования  высокого уровня затрат на предоставление услуг и неудачного маркетинга. Часто  уровень прибыли не очень высок. В зависимости от специфики услуги и рынка банк может установить высокую "престижную" цену на свой товар или низкую - так называемую "цену вхождения" для массового  потребителя (клиента). На этапе роста  целью маркетинга является расширение сбыта и ассортиментных групп  конкретной услуги. Сбыт увеличивается, банк получает высокую прибыль.

Слабая конкуренция  дает возможность массовому рынку  приобретать необходимые услуги у ограниченного числа банков и платить за них. В соответствии с растущим рынком предлагаются модифицированные варианты базовой  услуги, что удовлетворяет интересы конкретного клиента, расширяет сбыт. Для этого существует диапазон цен и используется убеждающая реклама. На этапе зрелости банки стараются сохранить свое отличительное преимущество как можно дольше. Конкуренция достигает максимума, распространяется предоставление скидок. На этом этапе услуги предоставляются массовому рынку, клиентам и контрагентам со средними доходами. Во многих отдельных банках предоставляется полный ассортимент услуг с минимальными уровнями цен. На этапе спада существуют три альтернативных направления маркетинговых действий:

1. постепенное снижение затрат на маркетинг в связи с уменьшением объема предлагаемых услуг и числа распространяющих их отделений (филиалов). В то же время банк должен начать предлагать ряд других традиционных и нетрадиционных услуг;
2. оживление объема предложения услуг, то есть изменение положения на рынке посредством модификации самой услуги, нахождение альтернативного рынка и (или) формы сбыта, способов продвижения услуг к клиентам и рекламы;
3. прекращение производства и предоставления этих  услуг.

Поиск идеи создания новой  услуги или модернизации существующей и прогнозирование спроса на неё. Внедрение банковской услуги и расширение набора сопутствующих банковских услуг, создание различных модификаций  услуги в зависимости от специфики  конкретного потребителя для  различных рыночных сегментов. На первом этапе осуществляется поиск идеи создания новой или модернизация существующей услуги и прогнозирование  спроса и вероятность успеха в  случае реализации "идеи" в зависимости от величины издержек и сроков доведения новых услуг до клиентов. На этом этапе не редко используются элементы функционально-стоимостного анализа.

       При этом маркетинговые службы банка готовят:

• обзоры данной услуги и, или ее аналогов с оценкой их возможной эффективности; исследование и прогнозирование спроса на новую услугу
• анализ эффективности оказываемых услуг банка, исходя из целесообразности их развития в перспективе;
• обобщение предложений функциональных подразделений банка и его филиалов о совершенствовании работы с клиентами, исходя из потребности:
• рекомендации по внедрению конкретной слуги или модификации действующей.

На основе рекомендаций маркетинговой службы, коммерческая служба банка принимает решение  о продвижении или модификации  конкретной услуги и приступает к  разработке бизнес-плана внедрения (корректировки) банковской услуги. Бизнес-план предназначен, прежде всего, для обоснования экономической целесообразности внедрения или развития услуги, он должен содержать:

• обзор существующих правовых, нормативно-технических и методических документов по регламентации услуги;
• характеристику существующей (при ее наличии) практики предоставления услуги; характеристику сегмента потенциальных потребителей услуги;
• характеристику готовности служб Банка к внедрению (корректировке) услуги;
• предложения по срокам разработки и внедрения (корректировки) услуги, потребным ресурсам (разработка технического задания, программы, опытное внедрение);
• ожидаемые экономические результаты внедрения (корректировки) услуги;
• финансовый план разработки программы внедрения услуги на рынок.

Услуга должна удовлетворять  спрос, предоставлять какую-то выгоду определенного вида и качества. Расширить  круг услуг, которые банк мог бы реализовать с оптимальной выгодой для себя и клиентов.

На втором этапе  происходит создание банковской услуги, которое включает себя:

• маркетинговое обследование рынка с расчетом возможных объемов предоставления новой услуги клиентам и контрагентам;
• анализ потребности в дополнительных функциях, кадровых изменениях и технической оснащенности служб банка, и на этой основе координация, подготовка приказов, распоряжений и их реализация;
• обеспечение оптимальных затрат на создание услуги, исходя из возможного спроса и дохода на внедряемую услугу;
• подготовка методического и нормативного материала и обучение сотрудников банка его применению  в работе с клиентом;
• определение стимулов сотрудников банка при создании и внедрении услуги.

Внедрение банковской услуги происходит на третьем этапе и  включает в себя, прежде всего: рекламу; стимулирование сбыта; пропаганду; личную продажу, осуществляемые через комплекс коммуникаций.