Роль руководителя в системе государственного управления

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений и филиалов, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

3.2. Анализ управленческих ролей руководства ОАО «Рудоавтоматика»

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим руководство ОАО «Рудоавтоматика» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Сильные и слабые стороны управления персоналом в ОАО «Рудоавтоматика» представлены в таблице

Таблица 2 - Сильные и слабые стороны управления персоналом в ОАО «Рудоавтоматика»

Стратегия управления персоналом на ОАО «Рудоавтоматика отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет по решению директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в 2015 году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

На эффективность работы существенно влияет и принятый в организации стиль работы с людьми руководителей среднего звена организации, а именно четкость распоряжений и команд, объективность в оценке труда, пунктуальность во встречах с подчиненными, честность, порядочность. Этому могут способствовать такие структуры, как секретариат, контрольно-ревизионный отдел, которые и устанавливают в соответствии с командами руководства (Правления) регламент работы подразделений, сроки исполнения, порядок контроля и прочее. Целесообразно также разработать и утвердить регламент работы организации - свод установленных мероприятий и событий в организации в определенной временной зависимости (как часто и когда проводятся заседания Правления, оперативные совещания в подразделениях, опросы сотрудников и клиентов и многое другое).

Межличностную роль руководства «ОАО «Рудоавтоматика» характеризуют следующие факторы:

• регулярные совещания руководителя с подчиненными;
• открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
• делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;
• участие рядовых работников в планировании и осуществлении организационных мероприятий;
• создание микрогрупп с правом самостоятельно разрабатывать и предлагать идеи, формулировать проблемы и их решения.

Особое место в эффективности работы с персоналом занимают личные встречи генерального директора  с сотрудниками. Так,  кадровая служба регулярно (один раз в две-три недели) должна подбирать группы сотрудников например, из новичков, проработавших в организации непродолжительное время, или молодых руководителей или, наоборот, опытных специалистов) и приглашать их на встречу с руководителем организации. Опыт показывает, что подобные беседы не только улучшают микроклимат коллектива, но и позволяют решить проблемы, ранее казавшиеся неразрешимыми. Несомненно, руководитель организации должен пристально наблюдать за работой руководителей управления и самостоятельных отделов, быть в курсе их передвижения по служебной лестнице, поощрений, взысканий, командировок, поездок.

Сама суть управленческой деятельности ОАО «Рудоавтоматика» связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организации и ее отдельных сотрудников для достижения общих целей. Эта координация осуществляется в различных формах, но в первую очередь – посредством многообразных контактов членов организации, т.е. в процессе их коммуникации. Все, что происходит в организации, прямо или косвенно связано с коммуникативными процессами. Система коммуникативных обменов обеспечивая ее жизнедеятельность.

Информационные роли руководства ОАО «Рудоавтоматика» определяются как любой обмен информацией между людьми или группами независимо от того, приводит к взаимопониманию или нет.

По отношению к деятельности руководителя коммуникативная функция играет важнейшую роль. Ее специфика состоит в том, что будучи важной сама по себе, она встроена в реализацию всех иных управленческих функций и выступает средством их реализации, а также взаимной координации. Сущность  информационной функции генерального директора и ее основная задача заключается в обеспечении оптимального обмена информацией внутри организации между отдельными ее подразделениями и индивидами.

Критерием оптимальности при этом выступает то, насколько существующая коммуникативная сеть предприятия содействует достижению общих целей организации.

Создание эффективного информационного обмена в  ОАО «Рудоавтоматика» достигается несколькими основными путями:

• формулировка ясной, четкой и определенной цели ОАО «Рудоавтоматика», а также ее конкретизация на подцели для каждого подразделения сама по себе “снимает” многие вопросы, делает излишними дополнительные разъяснения и оптимизирует коммуникации;
• адекватный и детализованный план, четко регламентирующий основные виды работ подразделений и их нормативы;
• правильно выбранный тип организации (экономичность ее структуры, отсутствие дублирующих подразделений, множественного подчинения в ней);
• эффективная система контроля – его справедливость, понятность подчиненным, гласность, систематичность все это устраняет “ненужные разговоры”, выяснения и конфликты.

Директор ОАО «Рудоавтоматика «постоянно общается с подчиненными и посетителями. Это позволяет ему получить информацию о работе предприятия и подведомственных объектов управления. Формами общения являются деловые (служебные) совещания, индивидуальные и коллективные встречи с работниками на рабочих местах, прием подчиненных в рабочем кабинете по служебным и личным вопросам.

Служебные совещания - это одна из форм участия работников ОАО «Рудоавтоматика» в управлении предприятием. Они также являются эффективной формой обмена информацией и опытом работы. При подготовке совещания руководитель решает следующие вопросы:

1. Определяет и формирует повестку дня.
2. Определяет вопросы для обсуждения.
3. Определяет участников совещания.
4. Уведомляет участников совещания о времени и месте проведения.

Важной формой общения   директора ОАО «Рудоавтоматика» с трудовым коллективом  являются прием посетителей и беседы по самым разнообразным вопросам - от производственных до чисто личных.

Выходная информация передается исполнителям для принятия решений. Внутренняя информация предприятия характеризует различные стороны промышленно-хозяйственной деятельности. Она носит оперативный характер, отражает экономические результаты работы предприятия. Передача информации исполнителям осуществляется в виде приказов, распоряжений, инструкций, программ, методик и т.д. Важная роль при передаче информации отводится специальному аппарату при руководителе (секретарь, секретарь-референт и пр.), который призван осуществлять сбор, регистрацию, сортировку. Анализ и подготовку информации для принятия решений.

Используя, передавая информацию и получая обратный сигнал, руководитель организует, руководит и мотивирует подчиненных. Передача информации от субъекта управления объекту происходит при помощи процесса коммуникации, который является элементом работы с информацией. Руководитель постоянно общается с людьми, что позволяет ему получать информацию о работе предприятия и подведомственных объектов управления. Информация характеризует состояние хозяйственной деятельности предприятия в данный момент и ее преобразование в соответствии с решением как в форме документов (планов, распоряжений и пр.), так и в устной форме для изменения состояния этого объекта по достижению поставленных перед ним целей и задач.

Таким образом, в процессе коммуникаций в ОАО «Рудоавтоматика» особая роль отводится обратной связи, поэтому в основном именно через коммуникативную функцию руководитель реализует все иные свои функции. Тем не менее эта функция представлена как самостоятельная и чем в большей степени она реализуется за счет других функций, тем выше ее собственная эффективность. И наоборот, она выходит на первый план, требует от руководителя особо пристального внимания в тех случаях, когда организация "дает сбои" - работает неэффективно. 

При такой структуре управления, которая существует в рассматриваемой организации, всю полноту власти берет на себя генеральный директор. Здесь значительным недостатком является то, что у директора данной фирмы слишком велик круг обязанностей и слишком много объектов управления, что не может не сказаться на функционировании всей организации в целом. Ведь наполовину залог успешного бизнеса состоит в правильном, грамотном управлении. В данном случае, по нашему мнению, проблема состоит в недостаточном делегировании обязанностей от генерального директора исполнительным директорам. Это необходимо ввиду того, что один человек правильно, грамотно и эффективно не в состоянии исполнять огромное множество обязанностей и при этом также грамотно следить за работой множества подразделений.

Плюсом данной организации в ведении системы контроля является то, что контролю подвергается не все, а лишь основные, опорные пункты работы предприятия, здесь надо отдать менеджерам должное – система контроля построена грамотно и не вредит, а лишь способствует эффективному функционированию предприятия. Но необходимо также упомянуть здесь о результатах контроля: большая разница между результатами в плановом и внеплановым (неожиданным) контролями говорит о существующих проблемах, требующих решения с целью увеличения эффективности работы организации.

В процессе функционирования на предприятии сформировался порядок выполнения должностных обязанностей, по решению производственных задач и реализации миссии предприятия. Одним из таких документов можно считать план работы производственного отдела с указанием сроков и порядком формирования отчёта о реализации  услуги. Согласно этому документу первоначальная (базовая) информация о состоянии выполнения работ исходит от сотрудников производственного отдела, далее эта информация, передаётся заместителю гендиректора для формирования конечного отчёта. В обязанности зам гендиректора входит сравнительный анализ происходящих процессов с графиком выполнения работ. График выполнения работ отражен в проекте работ, который находиться на хранении у главного бухгалтера вместе со всеми другими документами. Вид и содержание отчёта оговорено в одном из разделов «Плана работы отдела», после того как отчёт будет соответствовать, требованиям он передаётся генеральному директору для принятия решений по дальнейшему функционированию. На основании отчёта генеральный директор проводит сравнение по расчётно-контрольным показателям, разрабатывает план для решения задач и корректировке дальнейших действий, что определяет наличие обратной связи на предприятии.