Роль руководителя в системе государственного управления

Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области [11, с.228].

Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в типичной ситуации или в различных ситуациях. Для того чтобы эффективно осуществлять управленческую деятельность, необходимо согласовывать стиль управления, уровень делегирования полномочий, а также уровень профессионализма и мотивированности подчиненного. А возможность самостоятельно принимать решения поднимает самооценку сотрудника, мотивирует на решение новых задач. Выполняя четкие приказы, сотрудник овладевает знаниями в короткие сроки и может эффективно работать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Отдает приказы, требует четкого выполнения задачи в установленные сроки.

Он занимает позицию стороннего наблюдателя, не форсирует события, не проявляет инициативу, непоследователен в своих действиях. Для решения задачи может спросить мнения сотрудников, но основное решение принимает сам. В 30-х годах на основе осмысления проведенных экспериментов он выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный, у нас его еще нередко называют либеральным). Следуя этой схеме, выбирая тот или иной стиль руководства по отношению к каждому сотруднику, можно повысить эффективность работы команды. Теория стилей руководства получила развитие после Второй мировой войны и связана с именем немецкого психолога Курта Левина, работавшего в США. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Со временем он начинает лучше справляться с обязанностями, но частые неудачи, отсутствие опыта приводят к неуверенности в себе и снижению мотивации.

При делегирующем — коллектив самостоятельно занимается решением вопросов, связанных с повышением квалификации. Любой сотрудник, приходя на работу, проходит все стадии развития. Убеждающий стиль руководства используется при умеренно низкой готовности подчиненных. Скажешь, что ты от меня, – он все сделает. Руководитель, который умеет управлять собой, характеризуется: здоровым телом, отсутствием вредных привычек, энергичностью и жизнестойкостью, спокойным и уравновешенным  подходом к жизни и работе, способностью преодолевать стресс, эффективно использовать рабочее время. Сотрудник замотивирован и обладает необходимыми знаниями, легко справляется с задачей. Вот почему для характеристики практики руководства персоналом необходимы более точные инструменты исследования — в данном случае более конкретные и реалистичные стили руководства. Каждый из них имеет свои сильные и слабые стороны: лев обладает силой и роскошным рыком, но не способен к коллективной работе; мышь пищит, но может найти выход из любой трудной ситуации.

Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня[18, с.312].

Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу.

Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

Таким образом, можно сделать следующие выводыповторой главе работы.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчинёнными. Это способ, которым руководитель управляет подчинёнными, и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения ( устойчивое и инавариантное).

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации определяется как стиль руководства.

Независимо от того, какие именно стили управления руководителей наиболее эффективно можно будет использовать при работе в конкретном коллективе, руководитель должен постоянно улучшать свои лидерские навыки и работать не только над совершенствованием руководящего процесса и взаимоотношений с сотрудниками, но работать и над собой, повышая и развивая свой лидерский потенциал.

3.  Анализ ролей руководства в системе управления ОАО «Рудоавтоматика» города Железногорска

3.1. Характеристика деятельности и структура руководства ОАО «Рудоавтоматика»

Открытое акционерное общество “Рудоавтоматика” организовано с 1992 года  на базе специализированного производственно - технического предприятия “ Рудоавтоматика”.  Предприятие "Рудоавтоматика" было создано для изготовления экспериментальных и опытных образцов новой техники по разработкам специализированных и проектных институтов для постановки на серийное производство на крупных предприятиях России. Основной задачей ОАО “Рудоавтоматика”, начиная с 1976 года было внедрение средств и систем автоматизации, механизации и энергетики, выполнение монтажных и наладочных работ на горно - рудных предприятиях. 
      Сегодня "Рудоавтоматика" сама ведет научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, создает рабочие проекты новых изделий, изготовляет их, выполняет пуско-наладочные работы.

    В состав руководства входят:

• генеральный директор
• заместители генерального директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии;
• руководители производственных единиц предприятия, входящих в АО.

Генеральный директор – исполнительный орган АО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью АО и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом АО.

Схема общего руководства ОАО «Рудоавтоматика представлена на рис5.:

Генеральный директор осуществляет общее руководство при непосредственном участии Совета директоров, который является наблюдательным советом. В соответствии с законом об АО должна быть определена его исключительная компетенция.

На предприятии выделяют следующий состав заместителей:

1. главный инженер
2. директор по производству
3. финансовый директор
4. коммерческий директор
5. директор по персоналу

Техническое руководство возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование конструкций изделий, разработку и совершенствование технологии и оснастки; стандартизацию продукции, технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание.

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.

Главный инженер является первым заместителем генерального директора предприятия и наравне с ним несёт ответственность за результаты производственной деятельности предприятия. Главный инженер осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, совершенствование работы технических служб предприятия.

Управление кадрами предприятия осуществляет заместитель генерального директора по кадрам.

В структуру управления персоналом включены отделы так или иначе связанные с работой по персоналу  предприятия, с кадрами:

• отдел развития персонала;
• отдел управления труда и заработной платы (ОТиЗ);
• отдел охраны труда и техники безопасности;
• бюро активного развития.

Управление людьми для всех организаций имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретную ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами возложим на профессионально-подготовленных работников отдела развития персонала. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомлённость о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Отдел развития персонала также осуществляет набор кадров, который может быть внешним (привлечение со стороны через публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и т.п.) и внутренним (когда набор идёт внутри своей организации). Хочется отметить преимущество последнего. Во-первых, продвижение по службе своих работников обходится дешевле; во-вторых, это повышает заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком такого решения проблемы (исключительно за счёт внутренних резервов) является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Ещё одной функцией отдела развития персонала является отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровня его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, а также на личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Поэтому на предприятии широко применяемыми методами сбора информации, требующейся для принятия решений при отборе, являются испытания и собеседования. В штат отдела развития персонала вводим должность инженера-психолога.

На предприятии производственные рабочие работают в одну смены.

Начальники цехов находятся в наиболее частых контактах с работниками. Они несут ответственность за качество выполняемых заказов, выполнение работниками необходимых норм и требований и поддержание благоприятных к труду условий.

Одной из главных задач в работе кадровой службы  является стабильность трудового коллектива. Из года в год коллектив нашего управления становится более стабильным. Так со стажем работы в управлении свыше 5 лет работающих 76 %.

Особое значение в работе кадровых менеджеров с персоналом отводится созданию действенного и надежного резерва. Резерв составляется независимо от наличия и количества вакантных должностей. При формировании резерва используются итоги аттестации, которая ставит своей целью объективно определить деловые качества специалистов, сделать выводы об их соответствии занимаемым должностям и выявить тех, кто по своей квалификации и деловым качествам заслуживает зачисления в резерв для выдвижения.