Роль руководителя в системе государственного управления

Несмотря на то, что все руководители играют определенные роли или выполняют какие-то функции управления, их работа в различных организациях сильно отличается. При этом в больших организациях существует настолько большой объем управленческой работы, что ее приходится разделять.

Существует две формы разделения управленческого труда, подобные формам разделения любого труда:

- горизонтальное разделение управленческого труда - расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений;

- вертикальное разделение управленческого труда - координация деятельности отдельных руководителей в единое целое.

Вертикальное разделение управленческого труда дает уровни управления. На практике независимо от количества уровней управления их подразделяют на 3 категории в зависимости от функций, которые выполняют руководители данного уровня. Описание этих категорий и их содержание в разных подходах различны.

Первый подход дает следующие названия и содержание категорий:

• руководители технического уровня - руководят выполнением различных организаций и действий;
• руководители управленческого уровня - заняты управлением и координацией внутри организации, согласуют усилия различных подразделений и отделов;
• руководители институционального уровня - разрабатывают долгосрочные планы деятельности, занимаются адаптацией организации к меняющимся внешним условиям и осуществляют связь организации с внешней средой.

Второй подход на сегодня является наиболее употребимым:

- руководители низшего звена - стоят непосредственно над рабочими и другими работниками, осуществляют контроль за выполнением производственной задачи (мастера, заведующие кафедрами, старшие медсестры и т.д.). Эта категория является наиболее многочисленной; ее работа очень напряженная и наполнена разнообразными действиями;

- руководители среднего звена - координируют деятельность руководителей низшего звена (заведующие отделами, деканы, управляющие по сбыту и т.д.). С течением времени количество этих руководителей постоянно возрастает, поэтому в ряде организаций эту категорию делят на два уровня: верхний уровень среднего звена; низший уровень среднего звена. Работа руководителей этого звена очень похожа на работу руководителей высшего звена, т.к. именно средние руководители готовят всю информацию для принятия решений. Как социальная группа, руководители среднего звена очень сильно зависят от различных экономических и технологических изменений на производстве. Например, широкое внедрение ПЭВМ привело к сокращению этого класса руководителей;

- руководители высшего звена - самая малочисленная группа; на любых предприятиях - несколько человек (председатель совета директоров, ректор и т.д.). Эти руководители отвечают за принятие наиболее важных решений. Их работа практически не имеет временных рамок. Исследования на 200 зарубежных фирмах показали, что рабочая неделя такого руководителя может иметь длительность 60-80 часов. Объясняется это тем, что задачи, решаемые этими руководителями, не имеют конца.

Рисунок 2 - Схематическое изображение основных уровней управления

 

Количество уровней управления может быть различным. Как правило, оно определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда это исторически сложившаяся структура. Независимо от количества уровней управления всех руководителей подразделяют на три категории исходя из функций, которые они выполняют в организации: руководители низового звена, руководители среднего звена и руководители высшего звена.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом: технический уровень соответствует уровню низового звена, управленческий уровень - уровню руководителей среднего звена, институционный уровень - уровню высшего звена [9, с.63].

Границы разделения труда:

- технические – обусловлены возможностями оборудования, требованиями к его эксплуатации и качества продукции;

- психофизические – обусловлены возможностями человеческого организма, требованиями сохранения здоровья и работоспособности;

- социальные – обусловлены требованию к совершенствованию труда, наличию в нем необходимого разнообразия, возможностями развития профессиональных знаний и навыков;

- экономическая – обусловлена влиянием разделения труда на экономические результаты производства и в частности на суммарные затраты труда и материальных ресурсов.

Таким образом, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически проводится разделение труда. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное разделение труда создает проблемы для каждой последующей функции

1.3. Делегирование  полномочий

Одним из важнейших методов современного управления является делегирование полномочий.

Полномочия - право использования ресурсов организации и возможность направлять усилия сотрудников на выполнения определенных задач. Полномочия передают от высших уровней управления - низшим.

Делегирование подразумевает передачу полномочий и задач другому лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Их излагают письменно или излагают устно [2, с.224].

Пределы полномочий определяются программой организации, правилами, функционально-должностными инструкциями. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления.

Полномочия определяют, что вправе делать лицо, занимающее ту или иную должность.

Специфика управления с использованием делегирования полномочий

1. Как правило, на более низших уровнях управленческой иерархии сосредоточены опыт и умение узких специалистов - профессионалов, здесь концентрируется большая часть необходимой информации, поэтому наиболее верное решение и за более короткое время вырабатывается именно здесь.
2. Эффективность реализации решений повышается, когда их выполняют непосредственные работники конкретного участка работы, несущие персональную ответственность именно за подобный участок, а не за деятельность предприятия в целом.
3. Делегирование способствует резкому повышению ответственности исполнителя. При ответственности исполнителя не только за подготовку решения, но и за его реализацию, то удовлетворенность трудом данного специалиста повышается, а, следовательно, повышается качество деятельности предприятия в целом.
4. делегирование освобождает руководителя от необходимости рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов и выполнения большого числа рутинных операций.
5. Руководитель получает возможность всё свое внимание сосредоточить на решении основных принципиальных вопросов [12, с.110].

Обязанность руководителя - создание условий для эффективной работы системы в целом, а не ликвидация каждого сбоя в работе. В подобном случае руководитель сосредотачивает внимание на стратегии предприятия.

Использование делегирования - дело личное каждого руководителя. При этом руководитель исходит из своих способностей и возможностей, способностей своих подчиненных.

Прежде всего, руководитель должен обладать способностью найти работника, способного выполнять делегированные полномочия. Руководитель должен уметь формулировать конечную цель, промежуточные задачи, установить критерии оценки и методы контроля деятельности исполнителя, продумать формы стимулирования.

При наличии многообразных функций понадобятся исполнители с разными способностями. При единении в понимании целей и задач управления предприятием руководителя и сотрудника, успех делегирования гарантирован, более того, руководитель и сотрудник связаны единым доверием.

Эффективность делегирования еще более возрастает, если сотрудник убежден, что делегирование функций руководителем - признание компетентности и умения сотрудника.

Вначале делегируют полномочия, затем власть, а уже затем - ответственность. Вначале предполагают обязанности, которые должен выполнять сотрудник и для чего он наделяется соответствующими правами.

Лучше делегировать обязанности и права, а ответственность - делегировать не следует. Делегирование обязанностей и прав необходимо четко фиксировать. Подразумевается издание соответствующего приказа, учреждение перечня функций за соответствующим лицом, внесение изменений в положение об отделе и в ФДИнструкции.

Принципы делегирования полномочий

1. Норма управляемости
2. Единоначалие
3. Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью (объем полномочий должен соответствовать уровню делегированной ответственности)

Для реализации процесса делегирования полномочий на практике могут использоваться различные методики (рис. 3). 

 

 

Рисунок 3 - Основные методики делегирования полномочий  

Раскроем содержание основных методик делегирования полномочий, представленных на рис. 3.

1. метод постановки общих задач. Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных.

2. метод детального инструктирования. Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда.

3. метод параллельного поручения задания. Поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный.

4. метод параллельной организации работ. Одновременное выполнение различных операций и этапов работ. Применяется для ускорения сроков выполнения работ и др. [5, с.298].

Чем больше полномочий делегируется менеджерам, тем менее централизованным становится управление организацией. Делегирование полномочий связано с затратами времени на оби подготовку учение подчиненных к выполнению делегируемых функций. Если это время слишком велико, руководителю бывает невыгодно делегировать полномочия.

Рисунок 4 - Эффективность делегирования полномочий

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Руководитель организации, первоначально имея все полномочий и неся всю ответственность за выполнение задач, делегирует менеджерам часть полномочий. При этом менеджер несет перед руководителем ответственность за те полномочия, которые ему делегировали, а руководитель, в свою очередь, несет ответственность за качество работы этого менеджера перед вышестоящей управляющей системой, в частности, перед вышестоящим руководителем. Руководитель организации, вне зависимости от количества оставленных ему себе полномочий, несет полную ответственность за выполнение всех функций и задач в организации. Одновременно с делегированием полномочий, руководитель получает власть – право влиять на поведение подчиненных и заставлять их действовать в определенном направлении [7, с.142].

Таким образом, классический подход к оценке эффективности процессов и систем предполагает соотнесение достигнутых результатов и связанных с их получением затрат. В качестве одного из методов повышения эффективности управленческого труда в организациях используется процесс делегирования полномочий и его совершенствование.

Итак, можно сделать следующие выводы по первой главе работы.

роль руководителя очень высока, так как он направляет работу других и несёт персональную ответственность за её результаты, вносит порядок и последовательность в работу. Руководитель непременно должен обладать высоким профессионализмом, способностями, и умениями, он концентрирует в любых сферах деятельности и управления организацией для достижения поставленных целей.

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает    возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.