Кадровая политика организации

В собеседовании чаще всего участвуют руководители организации, линейные (функциональные) менеджеры – будущие руководители кандидата. Для проведения собеседования многие руководители часто приглашают психологов. В некоторых организациях принято приглашать для участия в собеседовании «иных лиц», часто остающихся фигурами «инкогнито». Чаще всего в этой роли выступают представители служб безопасности, главные специалисты, независимые аналитики.

В собеседовании со стороны организаций участвуют, как правило, несколько человек (руководитель организации, руководители подразделений, специалисты). Дополнительное участие психолога обусловлено потребностью определения личностных психофизиологических особенностей кандидата, его мотивации и других характеристик. Практика привлечения психологов свидетельствует о высокой эффективности данного подхода.

Также представляется весьма эффективным участие в отборе руководителей подразделений, которые в наибольшей степени владеют информацией о профессиональных требованиях к потенциальному кандидату. Это вполне закономерно, так как только опытный линейный (функциональный) менеджер способен осуществлять профессионально обоснованный подбор кадров.

Управленческий опыт свидетельствует о том, что собеседование, проведенное опытным кадровиком или линейным (функциональным) руководителем, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Наблюдается очень высокая оценка респондентами эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытаний (разовых заданий) по сравнению с собеседованием. Проведенные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала и оценке профессионализма в любой форме уделяется повышенное внимание. Профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей его трудовой биографии.

Для оптимального отбора кадров многие организации выдвигают дополнительные требования к кандидатам. Среди них – такие признаки (свойства) как коммуникабельность, адаптивность, стремление к карьерному росту, желание повышать свою квалификацию и т.д.2.

Процесс адаптации – процедура включения новых сотрудников в организацию, ознакомление новичков с требованиями к деятельности, организационной структурой, культурой, традициями, правилами и особенностями поведения в коллективе.

Особую роль в кадровой политике играет планирование карьеры, под которым понимают процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей служащего с требованиями организации и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста в рамках действующей иерархической лестницы.

В условиях информационного общества теоретической основой программ повышения квалификации является концепция непрерывной профессионализации личности и представление о системном строении трудовой деятельности.

Подходы к назначению (выбору) руководителей во многом зависят от степени демократизации общества и управления, а также от содержания учредительных документов организации.

Можно выделить следующие перспективные проблемы и задачи, связанные с отбором персонала:

– усовершенствование процедур собеседования путем наполнения конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от требований отдельных профессий или должностного (иерархического) уровня будущего работника;

– отработку правил (алгоритма) анализа и описания результатов собеседования, а также представления заключений;

– разработку пакетов тестовых и иных заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

После приема на работу, по прошествии определенного периода времени, необходимо произвести текущую оценку деятельности персонала, которая должна быть основана на соответствующих уставных требованиях, должностных и иных инструкциях. При этом необходимо оценить индивидуальный вклад нового работника в функционировании организации или ее подразделения. Оценка должна быть основана и на определении степени реализации потенциала работника (профессиональных знаний, умений, производственного опыта, деловых, нравственных, психологических и иных качеств), динамики состояния здоровья, работоспособности и уровня общей культуры. Помимо оценки текущей деятельности, которая проводится с целью оперативной корректировки трудового поведения, существует и такая оценка как аттестация персонала.

Таким образом, комплексная оценка должна включать три вида оценки:

– оценку потенциальных работников при отборе;

– оценку работников в процессе деятельности; 
– аттестацию работников.

 

 

 

 

Оценка трудовой деятельности персонала

 

После того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, необходимо определить степень эффективности его труда. Оценка результатов деятельности новых работников должна осуществляться в результате проведения соответствующих контрольных мероприятий. Такой контроль должен осуществляться на основе сопоставления реальных результатов с действующими нормами (стандартами). Целью данного контроля является установление наличия отклонения реальных параметров от нормативных (стандартных) требований. При наличии таковых руководством предпринимаются соответствующие корректирующие требования.

Оценка результатов деятельности необходима не только для оценки соответствия нового работника должностным требованиям, но и для принятия решений о возможном продвижении работника по карьерной лестнице. Чаще всего, оценка результатов деятельности служит трем основным целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции контроля заключаются в повышении или понижении по службе, переводе на другую должность в рамках одного иерархического уровня, прекращении трудового договора. Оценка труда персонала, в том числе новичков – имманентная функция организации, без выполнения которой невозможна эффективная кадровая политика.

Продвижение по службе является обоснованным для организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно является желательным и для персонала, поскольку удовлетворяет его стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе является отличным способом признания эффективной работы персонала. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто реально внес вклад в повышение эффективности деятельности организации. Руководству не следует повышать по службе тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Поэтому оценку персонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым требованиям и оценку способностей к выполнению перспективных требований, обусловленных стратегией организации.

Оценку трудовой деятельности чаще всего проводят руководители организации, линейные и функциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебных заведений, консалтинговые фирмы.

Наиболее объективными являются мнения линейных и функциональных руководителей, а также руководителей организации. В процессе оценки четко прослеживается следующая закономерность – чем дальше от организации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей о количестве и качестве выполняемой ими работы3.

Для руководителя любой организации очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности труда и качества выполняемой работы. Персонал организации существенно различается по степени выраженности разных мотивов (потребностей). Следует иметь в виду, что потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов.

Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников организации, в центре которой должна находиться привлекательная система оплаты труда. Она должна быть главным средством побуждения персонала к работе. Эта система особенно важна в условиях кризиса и дефицита финансовых средств, так как позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их материально, финансово, морально или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая административное решение о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе4.

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Чаще всего это страхование, ссуды, обучение, путевки, оплата проезда в общественном транспорте, медицинское обслуживание и др.

Таким образом, в первой главе были исследованы теоретические и методические основы формирования кадровой политики на предприятии.

 

1.3. Основные документы используемые в отделе кадров

 

Положение об отделе кадров

 

Положение об отделе кадров – это документ, устанавливающий системно связанные между собой правила по вопросам, отнесенным к компетенции соответствующего подразделения (отдела, группы и др.), и регламентирующий порядок осуществления его повседневной деятельности.

Порядок разработки данного документа, в основном, аналогичен порядку разработки положения для кадровой службы. Разрабатывается он в соответствии с решением руководителя службы, а сам процесс разработки включает в себя такие этапы как: подготовка предварительного варианта текста, его уточнение, согласование, оформление и представление на утверждение.

 

Должностная инструкция

 

Должностная инструкция – нормативный документ, издаваемый организацией в целях регламентации деятельности организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав, ответственности и обеспечения условия его эффективной работы.

Должностную инструкцию разрабатывает непосредственный руководитель работника, деятельность которого он регламентирует и контролирует.

Инструкцией устанавливаются права, ответственность и взаимоотношения работника со смежными сотрудниками данной организации. Она утверждается руководителем организации. При оформлении на работу один экземпляр должностной инструкции после ознакомления выдается поступающему на работу сотруднику, другой остается у администрации (в отделе кадров). Систематическое неисполнение должностных обязанностей может повлечь освобождение работника от занимаемой должности.

 

Правила внутреннего трудового распорядка

 

Правила внутреннего трудового распорядка – локальный нормативный акт, регламентирующий в соответствии с Трудовым Кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.

Правила внутреннего трудового распорядка являются локальным нормативным актом и действуют в пределах конкретного предприятия. Следовательно, предприятия самостоятельно определяют их содержание.

Отсутствие правил внутреннего трудового распорядка может повлечь ряд негативных последствий для организации. В частности, работника нельзя привлечь к ответственности за несоблюдение внутреннего распорядка организации, так как ему неизвестны обязательные требования организации, регламентирующие его труд 5.

 

Штатное расписание

 

Штатное расписание – это нормативный документ предприятия, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой  должности. Штатное расписание отражает существующее или планируемое разделение труда между работниками, описанное в должностных инструкциях.

Штатное расписание имеет большое значение для эффективного использования работников. Оно дает возможность сравнивать подразделения по численности сотрудников, квалификации, уровню оплаты. Может быть использовано при анализе трудовой загрузки работников, объёма выполняемых работ, уточнении должностных инструкций, а также при оценке целесообразности существующей структуры организации.

 

 

 

Трудовой договор

 

Соглашение двух или нескольких лиц об устранении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей признается договором6.

Трудовой договор – это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка7.