Составление сменных
планов работ, отпуск материалов на рабочие
места. Оплата труда рабочих за выполненные
работы производятся на основе текущих
или действующих в настоящее время норм
(в течение каждого отчетного месяца).
На их основе ежемесячно составляются
нормативные калькуляции по деталям, узлам,
изделиям.
При сопоставлении
фактически произведенных затрат с утвержденными
текущими нормативами осуществляется
анализ хозяйственной деятельности предприятия,
выявляются внутрипроизводственные резервы,
намечаются пути их использования, разрабатываются
новые нормативы затрат на следующий отчетный
период. Отклонения от норм показывают,
как соблюдаются технология изготовления
продукции, нормы расхода сырья, материалов,
затрат труда и т.д. Они делятся на положительные,
означающие экономию в затратах, и отрицательные,
означающие перерасход ресурсов.
Нормативный метод
учета обеспечивает оперативность и возможность
предварительного контроля производственных
затрат и фактически отвечает всем требованиям
управленческого учета, что говорит о
назначении учетной информации и ее важности.
3.
СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ И МЕТОДЫ
УЧЕТА
ПРОИЗВОДСЬТВЕННЫХ
ЗАТРАТ
3.1 Прогрессивные системы
и методы учёта затрат
Первоочередной задачей современного
предприятия является получение прибыли
в размере, достаточном для воспроизводственного
процесса. Основным фактором, влияющим
на эффективность деятельности компании,
является управление затратами. Проблемы,
связанные с методологией и организацией
управленческого учета и исчислением
себестоимости, разрабатывались многими
зарубежными и отечественными учеными,
такими как: Р. Каплан, Х. Андерсон, М.Р.
Метьюс, Т.П. Карпова, М.Ф. Бычков, А.Д. Шеремет
и другие. Так, в начале XX века в США американскими
экономистами Г. Эмерсоном, Д.Ч. Гаррисоном,
Т. Дауни и другими учеными, был разработан
метод неоправданных затрат — «Стандарт-кост»
(StandardCosts).
Данная система основана на
предварительном нормировании затрат,
после чего все фактические затраты соотносятся
со стандартами, а выявленные отклонения
между произведенными фактически затратами
и стандартами распределяются по видам
причин. Неоспоримое достоинство системы
«Стандарт-кост» состоит в оперативности
выявления негативных тенденций в процессе
формирования затрат и прибыли организации.
По мнению В.Э. Керимова , недостатки системы
«стандарт-кост» состоят в трудоемкости
определения стандартов на базе технологической
документации производства, а также в
затруднении определения остатков готовой
продукции на складе и незавершенного
производства при изменении цен на рынке
и при инфляции. Кроме того, достаточно
сложно за короткий период деятельности
предприятия, разработать стандарты на
каждый заказ при их большом количестве
и разнообразии.
В отечественной
практике существует практически аналогичный
метод учета затрат — нормативный. Данная
методика не связана с реализацией продукции,
а сосредоточена на процессе производства,
что создает препятствие при определении
продажных цен продукции.
В процессе развития систем
управления затратами и прибылью, учеными
Р.Д. Мак-Илхаттаном, Р.А. Хауэллом и С.Р.
Соуси, был разработан метод «Точно во
времени» (SisteminTime). Он основывался на объединении
системы «Стандарт-кост» и модели учета
затрат по центрам ответственности.
Основываясь на преимуществах
и недостатках существующих ранее методов
учета затрат, в 1936 г. Д. Гаррисон создал
систему «Direct-Costing-Sistem» (систему учета
прямых затрат). Данная система возникла
на основе четкого разграничения затрат
на прямые и косвенные, основные и накладные,
переменные и постоянные, производственные
и периодические.
В настоящее время система «Директ-костинг»
претерпела некоторые изменения. Теперь
затраты группируются в зависимости от
объемов производства, то есть делятся
на переменные и постоянные, причем, планирование
и учет себестоимости происходит только
в части переменных затрат, а разница между
стоимостью реализованной продукции и
суммой переменных затрат признается
маржинальным доходом. При этом методе
постоянные затраты не включаются в себестоимость
продукции, уменьшая прибыль предприятия,
а маржинальный доход является базой процесса
оперативного управления ценами и ценообразованием.
Недостатки и преимущества данной системы
активно обсуждаются в среде ученых-экономистов
и многие сходятся во мнении, что уровень
эффективности управленческих решений
в целях увеличения прибыли повышается
при освобождении себестоимости от постоянных
затрат.
В наше время производственные
компании стремятся к ведению деятельности,
которая была бы основана на выпуске высококачественной
и конкурентоспособной продукции при
минимизации затрат на ее производство.
Данной стратегии соответствует
японская система «Just-in-Time» (JIT) – «точно
в срок», которая появилась в середине
1970-х гг. в компании «Тойота». Этот метод
базируется на минимизации объема товарно-материальных
запасов, путем снабжения производственных
цехов малыми партиями при отсутствии
незавершенного производства. Это приводит
к тому, что часть затрат предприятия из
разряда косвенных переходит в разряд
прямых.
При применении данного метода
учета затрат становится возможным выявление
проблем, связанных с качеством продукции,
и быстрое реагирование на эти проблемы.
Но необходимо учитывать, что при данном
методе управленческие ориентиры в большей
степени касаются сферы снабжения, так
как сбои в этой системе повлекут снижение
результативности и эффективности деятельности
организации.
Необоснованные управленческие
решения, принятые по искаженных данным
по себестоимости продукции привели к
появлению метода учета затрат по работам
ABC (ActivityBasedCosting). В процессе применения
данного метода сложные рабочие операции
раскладываются на простейшие с учетом
расходования ресурсов. Все виды работ
по способу их участия в выпуске продукции
подразделяются на штучную работу, пакетную
и продуктовую, а для затрат, которые невозможно
отнести на конкретный вид продукции,
предусмотрена статья — общехозяйственные
работы. Распределение стоимости общехозяйственных
работ производится путем применения
различных методик. Многие специалисты
считают, что с помощью метода АВС себестоимость
и рентабельность каждого вида продукции
производится более качественно. Отсюда
вытекает более точное определение позиций
предприятия на рынке, его привлекательность
и оптимальность выбранной им бизнес-стратегии.
Отрицательными сторонами данного метода
являются его сложность и затратность.
Для современной макро- и микроэкономики
необходимы совершенно новые методы управления,
основанные на концепции снижения затрат.
Система «Таргет-костинг», появившаяся,
в Японии в 1960-х годах и является такой
инновацией. При применении данного метода
себестоимость изделия рассчитывается
исходя из предварительно установленной
цены реализации (ожидаемой рыночной цены
продукта) по формуле:
Цена - Прибыль = Себестоимость.
Затем
проектируется и изготавливается такое
изделие, которое соответствует полученной
по формуле себестоимости. При таком подходе
учитываются все нюансы, участвующие в
формировании себестоимости. Часто, в
стремлении к целевой себестоимости находятся
новые, нестандартные решения, а значит,
в рамках, определенных затратами, весь
производственный процесс попадает в
разряд инновационных проектов. Для максимального
уменьшения разницы между сметной и целевой
себестоимостью в процессе проектирования
изделия анализируется влияние каждой
статьи расходов на себестоимость конкретного
вида продукции, и выявляются пути обоснованной
минимизации этих статей.
Как часть «таргет-костинга»,
реализуемого на этапе проектирования
нового продукта, может выступать система
методов управления затратами «кайзен-костинг»,
также направленная на достижение целевой
себестоимости, но уже на этапе производства.
Данная система основана на непрерывности
оперативного контроля над уровнем затрат.
Обобщая информацию о «таргет-костинге»
и «кайзен-костинге» можно сказать, что
предприятия, применяющие данные системы
управления затратами, имеют преимущества
в условиях жесткой конкуренции, однако
существенно зависят от человеческого
фактора.
Кроме приведенных выше систем
управления, хозяйствующими субъектами
применяются такие высокоэффективные
методы, как «Benchmarking», «LifeCycleCosting» (LCC), ФСА.
Суть метода «Benchmarking» состоит
в том, что показатели предприятия сравниваются
с лучшими показателями конкурентов, определяются
отставания по ключевым позициям при выпуске
продукции в сравнении с лучшими аналогами,
доступными на рынке, выявляются причины
этих отставаний и изыскиваются возможности
для повышения качества продукции. Но
следует помнить, что применение этого
метода невозможно без наличия сравнительных
баз, составление которых будет проблематичным
в современных условиях жесткой конкуренции.
Данный метод можно разделить на три подвида:
«Best Practice», «Bestin Class» и «Best of Best».
При методе «Best Practice» в стремлении
к достижению наилучшей практики работы,
эффективность деятельности предприятия
сравнивается с мировыми лидерами производства.
«Bestin Class» состоит в сравнении эффективности
деятельности организации с ведущими
конкурентами в конкретном виде деятельности.
Самым сложным, в плане добычи информации
и составления сравнительной базы данных,
является метод «Best of Best», который основан
на сравнении отдельных внутренних процессов
с показателями лучших фирм.
Определение стоимости полного
жизненного цикла изделия, начиная с его
проектирования и заканчивая снятием
с производства, представляет собой концепцию
управления затратами жизненного цикла
(«Life Cycle Costing» - LCC). В рамках данной концепции
прогнозирование основных рабочих операций
и произведенных в связи с ними затрат
играют важную роль в системе стратегического
управленческого учета. Кроме того, своевременное
определение стадии жизненного цикла
продукта на основе качественного анализа
состава затрат и других результативных
показателей деятельности организации,
может помочь в выявлении рисков дальнейшего
стратегического развития организации.
Принцип данного метода состоит в прогнозировании
и управлении затратами на производство
продукции еще при ее проектировании.
В процессе управления затратами
предприятиями нередко используется функционально-стоимостный
анализ (ФСА). Этот метод основан на сохранении
качественных показателей и показателей
назначения продукции, путем повышения
эффективности использования материальных
и трудовых ресурсов, параллельно минимизируй
затраты на производство и выпуск продукции.
Например, для целей экономического обоснования
затрат по функциям объекта в рамках данного
метода может проводиться анализ затрат
на основе потребительской стоимости
определенного вида продукции. Данный
метод является наиболее экономически
эффективным, так как в результате его
применения, предприятие сможет достигнуть
главной цели своей деятельности, а именно
добиться сокращения затрат до их функционально
необходимых размеров, одновременно повысив
качество и потребительские свойства
продукции.
3.2 Стратегический управленческий
учёт затрат и результатов
Метод стратегического управления затратами
(SCA) предполагает, что данные о затратах
учитываются не столько в контексте оперативных
тактических задач, сколько в увязке
с общей деловой стратегией организации,
являясь основой для ее разработки и
совершенствования. Управленческий учет
в рамках этой концепции фактически построен
на маркетинговых оценках емкости рынка
и конкурентоспособной цены. Метод SCA аккумулирует
информацию для стратегических решений
по таким вопросам, как денежная оценка
затрат в связи с изменением отдельных
потребительских свойств и атрибутов
продуктов (для повышения их качества
в глазах потребителя), стоимостная оценка
конкурентных барьеров для достижения
устойчивого конкурентного преимущества.
Основными функциями такой системы управленческого
учета являются: расчет стратегических
задач (на ряд лет); расчет издержек на
среднесрочную перспективу; расчет целевых
затрат на год; расчет удельных целевых
затрат продукт на стадии НИОКОР, корректировка
целевой себестоимости на производственном
этапе, производственный и текущий учет
издержек, оперативное планирование затратами,
управленческий контроль и анализ издержек.
Стратегическое управление затратами
представляет собой совокупность трех
взаимосвязанных компонентов управленческого
анализа:
- анализ цепочки ценностей, при
котором предприятие рассматривается
лишь как одно из звеньев
длиной цепи видов деятельности,
создающих ценность продукта (от
исходного сырья до конечного
потребителя);
- оценка стратегического позиционирования
обеспечивает разработку и моделирование
сразу несколькими стратегиями,
для получения необходимых конкурентных
преимуществ;
- экономический анализ факторов,
определяющих не только значимые
затраты производственного процесса,
но и внешние функциональные
звенья цепочки полезности и
стоимости продукта.
В последнее время Метод SCA приобретает
все большую актуальность и популярность
в российском бизнесе.
Во многом это связанно с тем, что современная
концепция управленческого учета затрат
тесно сопряжена с идеологией менеджмента
качества как высшей стратегической цели
организации. Согласно данной идеологии
понимание качества является не столь
технической, сколько маркетинговой характеристикой
продукции (работ, услуг) и далеко не ограничивается
ее соответствию внутренним требованиям
и стандартам. То есть товар, прошедший
все стадии технологического цикла и производственного
контроля, но не соответствующий ожиданиям
потребителя и не пользующийся успехом
на рынке не может быть признан качественным.