Система управления организацией

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Октября 2010 в 07:56, Не определен

Описание работы

Отчёт по практике

Файлы: 1 файл

Отчет по преддипломной практике.doc

— 287.50 Кб (Скачать файл)

      Делегирование полномочий при функционировании организации  немыслимо без четкого определения обязанностей среди сотрудников предприятия. Все должности на предприятии ООО «Дарико» регламентируются соответствующими должностными инструкциями, однако в результате их исследований было установлено, что они носят декларативный, формальный характер:

    1. В должностных инструкциях ООО "Дарико" поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих" различных уровней.
    2. Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации.
    3. Должностные инструкции менеджеров и специалистов торговой фирмы носят чаще всего общий характер и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа.
    4. Не обеспечивается необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала.
    5. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

      5. Организация контроля в управлении

      Внутренний  контроль на предприятии ООО «Дарико» осуществляется в соответствии с Уставом предприятия и возлагается на контрольно-ревизионный орган Общества и на менеджмент высшего звена. Ревизию финансовой и хозяйственной деятельности общества осуществляет ревизор, который назначается учредителем сроком на три года.

      Именно  ревизор готовит заключение к  годовому отчету и бухгалтерскому балансу. При этом без заключения ревизора годовой отчет и бухгалтерский баланс утверждению учредителем не подлежит. Все должностные лица и работники ООО «Дарико» по запросу ревизора предоставляют необходимую информацию, документы, личные, устные и письменные пояснения, связанные с деятельностью торговой фирмы.

      Ревизия проводится не реже одного раза в год. Обязательным является хранение в тайне, конфиденциальной и коммерческой информации, ставшей известной ревизору в  результате своей деятельности. Кроме  того, общество может заключить договор со специализированной организацией для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности (внешний аудит).

      Аудитор ставит свою подпись на годовом отчете в подтверждение его соответствия имеющейся информации о реальном положении дел. Обязательным условием привлечения внешнего аудитора является его профессионализм и отсутствие имущественного интереса с обществом и генеральным директором.

      Внутренний  контроль обеспечивает возможность  принятия эффективных управленческих решений, а также их исполнение. К функциям внутреннего контроля ООО «Дарико» относят оперативную, защитную, регулятивную, информативную, коммуникативную и превентивную. Последняя функция в современных условиях особенно важна, так как предварительный контроль предупреждает нежелательные отклонения в деятельности торговой фирмы, защищает ее от нежелательных последствий тех или иных действий.

      Важнейший классификационный аспект внутреннего контроля - формальный. Выбор формы внутреннего контроля зависит от: сложности организационной структуры; правовой формы; видов и масштабов деятельности; целесообразности охвата контролем различных сторон деятельности; отношения руководства организации к контролю. Важнейшая форма внутреннего контроля - внутренний аудит на основании проверок ревизора торговой фирмы.

      Особое  место занимает классификация по типам внутреннего контроля ООО «Дарико». В организации используются следующие типы внутреннего контроля: неавтоматизированный; неполностью автоматизированный; полностью автоматизированный.

      Внутренний  контроль целесообразно классифицировать и по значимости субъектов внутреннего контроля с точки зрения их участия в общей, т.е. совокупной, деятельности по внутреннему контролю на предприятии. В этом аспекте всех субъектов внутреннего контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости: 1) субъекты внутреннего контроля первого уровня - это участники (собственники) организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно (с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов); 2) субъекты внутреннего контроля второго уровня. В их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу производственной необходимости они выполняют и контрольные функции (рабочий, контролирующий качество работы оборудования); 3) субъекты внутреннего контроля третьего уровня - выполняют контрольные функции для реализации служебных обязанностей (функций), которые за ними закреплены непосредственно (работники планово-диспетчерского, планово-экономического отделов, отдела кадров); 4) субъекты внутреннего контроля четвертого уровня. В их обязанности входят контрольные и другие функции (административно-управленческий персонал; персонал, обслуживающий компьютерные системы; сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности); 5) субъекты внутреннего контроля пятого уровня. В их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита и члены ревизионной комиссии, сотрудники отделов входного и технического контроля и т.п.).

      Одним из методов контроля на торговом предприятии  является инвентаризация. Порядок и сроки проведения инвентаризаций ООО "Дарико" определяются руководителем организации, за исключением случаев, когда проведение инвентаризации обязательно.

      Офис  торговой фирмы «Дарико» располагается в помещении одного из магазинов. Это небольшое служебное помещение, где хранятся все учредительные документы предприятия, в том числе трудовые книжки сотрудников. Всю работу в офисе осуществляет секретарь-референт в обязанности которого входят общение с клиентами по телефону; оформление входящей и исходящей документации; ведение личных дел сотрудников, разработка и заключение договоров с сотрудниками; текстовая разработка различных документов (приказов, функциональных обязанностей, договоров, писем, распоряжений).

      6. Антикризисное управление

      С тем чтобы оптимизировать деятельность менеджеров всех уровней в ООО  «Дарико» необходимо внедрение комплексной программы по следующим направлениям:

    • совершенствование организационной структуры управления,  сокращение числа управляющего аппарата за счет четкого перераспределения квалификационных и должностных обязанностей;
    • пересмотр должностных инструкций для сбалансированности обязанностей сотрудников торговой фирмы, прав и ответственности, поддержания наиболее эффективной технологии управления в ООО «Дарико», предусматривая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени;
    • составление профессиограммы менеджера по управлению инфраструктурой торговой фирмы;
    • учет в этапности в становлении и развитии трудового коллектива фирмы по мере ее развития;
    • определение путей и методов оказания влияния на трудовую этику и мораль подчиненных торговой организации;
    • формирование организационной приверженности персонала фирмы.

      Рассмотрим  предлагаемые мероприятия более  детально.

      Организационная структура аппарата управления торговой фирмы должна иметь следующий вид (рис. 2):

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2. Предлагаемая схема аппарата управления ООО «Дарико» 

      Управленческий  аппарат может быть сокращен за счет упразднения должностей:

    • заместителя директора (его функции будут выполнять директора магазинов);
    • администратора (эти функции в магазинах могли бы быть возложены на старших продавцов);
    • должности главного инженера, инженера по техники безопасности, заведующего складом целесообразно объединить работой единого техническо-материального отдела; функции отдела снабжения также должны быть переданы в этот отдел.

      Таким образом будут укреплены вертикальные и горизонтальные связи между менеджерами фирмы с большим объемом делегирования полномочий.

      Положительные факторы делегирования полномочий:

    • делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;
    • делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
    • делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

 

Приложения

 

       Приложение 1 
 
 

      Программа  социологического исседования 
сотрудников магазина «Дарико»

      Уважаемые сотрудники!

 

      В целях изучения ваших ценностных ориентаций и мотивов труда, просим Вас ответить на нижеследующие вопросы, с тем чтобы оптимизировать Ваши трудовую деятельность на основе полученных результатов: 

      1. Чем для Вас  является работа в магазине?

  • Средство существования
  • Основная ценность жизни
  • Возможность творческого роста
  • Средство общения с коллегами
  • Уверенность в завтрашнем дне
 

      2. Отметьте, пожалуйста, Ваши мотивы  труда?

  • Четко поставленные цели
  • Вознаграждение соразмерное труду
  • Возможность учиться и совершенствоваться
  • Нужность и важность работы
  • Возможность роста
  • Высокое доверие руководителя
  • Импульс торгового предприятия
 

 

       Приложение 2

      Различия  во взглядах и деятельности менеджеров директоров                                     магазинов ООО «Дарико»

Аспект  управленческой деятельности менеджера Более ограниченное, приземленное мировоззрение менеджера Более широкое, продвинутое мировоззрение менеджера
1 2 3
Должность руководителя магазина "Дарико" Позволяет рассчитывать на пониженные требования, поблажки со стороны вышестоящего руководства Обусловливает повышенные требования к человеку, занимающему должность руководителя
Привилегии  руководителя Атрибуты, способствующие эффективному управлению организацией Цель личной активности
Мысленное моделирование результатов управленческой деятельности Отсутствует или  находится в зачаточном состоянии Эффективно
Управленческая  ситуация Стремится, разрешить исключительно с пользой для себя и своей карьеры Гармонизирует
Отношение к подчиненным Пренебрежительное, считает их «винтиками в машине организации» Уважительное
Главные критерии оценки подчиненных Управляемость Профессионализм и человеческие качества, результативность деятельности
Отношение к вышестоящему руководству Подобострастное Уважительное
Отношение к организации Рассматривает как средство сделать карьеру Рассматривает руководство организацией как важный жизненный урок для себя
Отношение к трудовому коллективу Безликая масса, объект и средство управления Имеет самостоятельную ценность
Основой мотив в отношениях с другими руководителями по горизонтали Самоутверждение, соревнование в карьерных вопросах Сотрудничество, расширяющее собственные возможности по решению задач организации
Средства  достижения цели Их выбор  оправдывается целью Выбираются  с учетом требований профессиональной этики руководителя
Подход  к управлению Формальный Содержательный
Результаты  деятельности организации Оценивает с  позиций фиксации личного вклада и достижения карьерных целей Сопоставляет  с целями организации и оценивает с позиций общественной пользы
Стратегия развития организации Не видит, не учитывает, пренебрегает, избегает этих проблем Держит постоянно  в поле зрения, занимается стратегией специально
Текущие результаты деятельности Абсолютизирует  в ущерб долговременным и стратегическим целям организации Соотносит с  текущими задачами организации и увязывает со стратегией развития организации
Опыт  руководящей деятельности Выстраивание  отношений с вышестоящим руководством, интриги Решение проблем организации и ее участников
Преимущественно исполняемые роли менеджера Представительская В зависимости  от управленческой ситуации
Собственная роль в решении конкретной задачи организации В случае успешного решения задачи приписывает заслуги себе, в случае неудачи свалить вину на подчиненных Организация решения  задачи с наибольшей эффективностью с точки зрения затраченного времени и ресурсов
Роль  мировоззрения руководителя для эффективного управления Не имеет  значения для эффективности управления организацией Имеет ключевое значение для эффективности управления организацией
Методология социального управления Руководителю  не требуется Является основой  в деятельности руководителя
Управленческий инструментарий Абсолютизирует  роль инструментария Рассматривает его как средство управления, хотя и весьма важное

Информация о работе Система управления организацией