Принципы и методы реформирования организационных структур проектно ориентированного предприятия

 

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении "жесткие", механистические, бюрократические организации.

Таблица 1.2.2

Сравнение органистических и механистических организационных структур

Механистические	Органистические
Общие характеристики
Узкий фронт работ исполнителей	Широко определенные должностные обязанности
Большое количество подробных правил и процедур	Небольшое количество общих указаний
Четкая ответственность	"Размытая" ответственность
Иерархический принцип организации	Организация, основанная на перекрестных связях
Объективная система вознаграждения	Субъективная система вознаграждения
Объективные, формальные критерии отбора сотрудников	Субъективные критерии отбора
Официальность и обезличенность	Неформальность
Условия применения
Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды	Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды
Цели заранее известны и неизменны	Цели размыты и динамично изменяются
Структурирусмость задач и проблем	Низкий уровень структурируемости задач и проблем
Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов	Невозможность использовать четкие измерители результатов
Работники реагируют на материальные поощрения	Работники мотивированы сложными потребностями
Власть понимается юридически	Власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных

 

В связи с тем, что выбор и разработка организационной структуры управления проектом - сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

1.3 Методы оценки  организационных структур управления  проектами

Оценка эффективности организационных структур управления проектами является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления13.

Комплексный набор критериев эффективности организационных структур управления проектами формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих  эффективность системы управления, выражающихся через конечные  результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих  содержание и организацию процесса  управления в том числе непосредственные  результаты и затраты управленческого  труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

(a) Производительность аппарата  управления может определяться, как количество произведённой  организацией конечной продукции  или объёмы выработанной в процессе управления информации.

(b) Под экономичностью  аппарата управления понимаются  относительные затраты на его  функционирование. Для оценки экономичности  могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на  содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

(c) Адаптивность системы  управления определяется её способностью  эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

(d) Гибкость характеризует  свойство органов аппарата управления  изменять в соответствии с  возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

(e) Оперативность принятия  управленческих решений характеризует  современность выявления управленческих  проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

(f) Надёжность аппарата  управления в целом характеризует  его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3. Группа показателей, характеризующих  рациональность организационной  структуры и её техническо-организационной  уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте

обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

 

2. Анализ организационной  структуры управления проектами  в ООО «Инекс»

2.1 Характеристика  компании ООО «Инекс»

 

«Компания ООО «Инекс» на протяжении пяти лет работает на рынке услуг аутсорсинга. Компания обслуживает парки компьютерной техники, занимается разработкой и внедрением программного обеспечения, защитой информации, администрированием сетей, хостингом и разработкой интернет сайтов и консалтингом.

Компания имеет собственный штат специалистов различного профиля:

• Штат системных администраторов
• Штат сетевых администраторов
• Штат программистов
• Штат поддержки бухгалтерского программного обеспечения
• Штат менеджеров по продажам

За многолетнюю историю работы на российском рынке специалисты компании ООО «Инекс» приобрели неоценимый опыт реализации многих проектов различного масштаба и уровня сложности. Компания разрабатывает и внедряет специализированные решения, предоставляет полный спектр услуг для предприятий различных отраслей, в числе которых: государственное управление, наука и образование, электроэнергетика, финансовый сектор, связь и телекоммуникации, машиностроение, транспорт и многие другие.

За пять лет работы на рынке компания ООО «Инекс» приобрела более десяти крупных клиентов уровня холдинга, реализуя для них различные проекты. За 2013 год оборот компании составил приблизительно 20 миллионов рублей. Чистая прибыль компании составила 8% от оборота. Средняя стоимость реализуемых проектов составила около 3-х миллионов рублей. Оборот от продажи клиентам различной техники составил 9,5 миллионов рублей.

Характер деятельности компании ООО «Инекс» предполагает проектную ориентированность. Компания ООО «Инекс» реализует проекты по поставкам оборудования, разработке и внедрению программного обеспечения и др.

2.2 Анализ организационной  структуры управления проектами 

в ООО «Инекс»

 Реализация проектов происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.

Ключевыми понятиями структур управления проектами являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУП могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

• функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;
• дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;
• проектная структура - данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
• матричная структура - промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены 3 разновидности матричной структуры организации:
• слабая матрица - координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;
• сбалансированная матрица - менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;
• жесткая матрица - менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Для анализа организационной структуры управления проектом мною был выбран метод системного подхода.

Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта. Задача анализа предполагает определение свойств системы по известной ее структуре.

Под анализом структуры управления понимается процесс исследования, основанный на декомпозиции структуры управления с последующим определением ее статических и динамических характеристик составляющих элементов, рассматриваемых во взаимосвязи с другими элементами системы и окружающей среды.

Целью анализа структуры управления являются: