Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Декабря 2014 в 10:03, курсовая работа
Цель контрольной работы - в ходе работы над теоретическим материалом подробно познакомиться с методикой анализа денежных потоков предприятия.
Объектом исследования данной контрольной работы является косвенный метод измерения денежных потоков
В контрольной работе для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические подходы к понятию и сущности управления денежными потоками;
- проанализировать косвенный метод измерения денежных потоков.
Введение……………………………………………………………………….…..3
1 Принципы построения организационных структур управления проектом…4
1.1 Проект и его характеристика…………………………………………...…….4
1.2 Организационные структуры управления проектами. Виды и типы организационных структур управления проектами …………………..………10
1.3 Методы оценки организационных структур управления проектами ..….20
2 Анализ организационной структуры управления проектами
ООО «Инекс» ……………………………………………………………………23
2.1 Характеристика компании ООО «Инекс» .…………………………...……23
2.2 Анализ организационной структуры управления проектами в
ООО «Инекс»…………………..………………………………………………...24
2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления проектами в ООО «Инекс» ………………………………….....…28
Заключение…………………………………………………………..…………...32
Список используемой литературы….…………………………..……………....34
К задачам анализа структуры управления относятся:
В компании ООО «Инекс» Все вопросы оперативной деятельности компании решаются Генеральным директором и назначенным им заместителем.
Организационная структура управления проектами компании ООО «Инекс», утвержденная генеральным директором представлена на рис.2.2.1
Рис.2.2.1 Организационная структура управления проектами.
Заместитель генерального директора вырабатывает и корректирует планы реализации задач поставленных директором, планирует и подготавливает контракты, делегирует свои полномочия менеджерам по продажам, а также осуществляет оперативное руководство подразделениями компании.
Заместитель генерального директора является непосредственным руководителем следующих отделов:
В рамках существующей организационной структуры управление проектом происходит внутри функциональных подразделений, а координацией занимается заместитель генерального директора. Генеральный директор согласует проекты с клиентами и заключает контракты, собирает совещание по проекту, на котором ставит задачи перед главами функциональных подразделений, координацию по проектам берет на себя заместитель генерального директора. Текущий функциональный подход к реализации проекта представлен на рис.2.2.2
Рис.2.2.2 Функциональный подход к реализации проекта.
Проекты реализуются внутри функционального подразделения, заместитель генерального директора назначает ответственным главу функционального подразделения, обозначает перед ним задачи по проекту и основные ограничения. Глава функционального подразделения определяет состав работ, разрабатывает смету и бюджет, разрабатывает расписание, планирует коммуникации, планирует качество и разрабатывает сводный план проекта, задачи по проекту на подзадачи, часть которых выполняет сам, а часть передает другим программистам из своего функционального подразделения. При этом необходимые коммуникации между специалистами функциональных подразделений осуществляются через глав их функциональных подразделений.
2.3 Рекомендации
по совершенствованию
В данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.
Общие принципы построения организационных структур управления проектами:
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.
Существующая структура управления проектами ООО «Инекс» представляет собой функциональную организационную структуру.
В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие, между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом.
Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур - посредники и команды.
Посредники - это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями.
Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются "над" имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе.
При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.
Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в таблице 2.3.1
Таблица 2.3.1
Преимущества и недостатки матричных организационных структур
Преимущества |
Недостатки |
Проект и его цели находятся в центре внимания - так же, как и потребности клиентов |
Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту |
Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов |
Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов |
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта |
Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений |
Появляется возможность гибко "настраивать" организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной |
Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов |
Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе. Руководствуясь принципами построения организационных структур управления проектами, описанными выше и характеристиками функциональных и матричных организационных структур УП, я рекомендую перестроить существующую организационную структуру УП на слабую матричную организационную структуру УП.
Слабая матрица больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника - руководителя проекта.
Слабые матрицы сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль менеджера проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера, нежели роль фактического менеджера проекта. Усовершенствованная мной организационная структура управления проектами представлена на рис 2.3.1
Рис.2.3.1 Усовершенствованная организационная структура УП ООО «Инекс»
Слабая матричная организационная структура УП позволит компании заниматься как не проектной деятельностью, так и эффективно реализовывать проекты. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников, повысит качество реализации проектов.
Новая организационная структура УП исправляет следующие недостатки старой:
Наряду с этим, новая организационная структура УП Сохраняют все преимущества старой функциональной структуры УП по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов. Также улучшается контроль над отдельными задачами проекта, сокращается время реакции на нужды проекта, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Заключение
Управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Понятие "проект" объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов
Сущность выработки управляющих воздействий (управлений) - выявление отклонений параметров системы от нормы, которые затрудняют достижение цели управления. Отклонения параметров системы от нормы образуются за счет воздействия внешней и внутренней среды. Без отклонения нет информации, а следовательно и процесса управления.
В работе систематизирована и рассмотрена понятийная база управления проектами, были рассмотрены общие принципы построения организационных структур управления проектами, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.
Организационно-функциональная структура ООО «Инекс» однозначно и полностью определяется вертикальными линейными связями, делегированными структурным подразделениям полномочиями, и отсутствием горизонтальных связей координации. Полномочия определяют возможное самоуправление структурных подразделений.
Но, в то же время, невозможно создать структуру предприятия, в которой структурные подразделения не имели бы друг с другом связей координации на самых разных уровнях иерархии, особенно предприятия, работающего на динамичном рынке.
При рассмотрении принципов построения организационных структур управления проектами становится ясно что, выход находится в структурировании связей координации как в матричных структурах. За счет этого, удается избавиться от перечисленных выше недостатков.
Список используемой литературы