Принципы и методы реформирования организационных структур проектно ориентированного предприятия

1.2 Организационные  структуры управления проектами.

Виды и типы организационных структур управления проектами

"Управление проектами" - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).

Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Методы управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование;
• выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
• определить необходимые объемы и источники финансирования;
• подобрать исполнителей - в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
• подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет проекта;
• планировать и учитывать риски;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта.

Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием".

Именно эти три момента:

• время;
• бюджет;
• качество работ, находятся под постоянным вниманием руководителя проекта9.

Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают:

• Планирование;
• контроль проекта;
• анализ;
• принятие решений;
• составление и сопровождение бюджета проекта;
• организацию осуществления;
• мониторинг;
• оценку;
• отчетность;
• экспертизу;
• проверку и приемку;
• бухгалтерский учет;
• администрирование.

Управление проектами заключается в составлении плана работ и отслеживании их выполнения.

При этом проект должен быть реализован с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.

Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля.

Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.

В большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика10.

Подводя итоги, можно сделать вывод:

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из "диагональных" процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой - сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом "материнскую" структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для "материнской" организации, возможны варианты "выделенной" (вынесенной за рамки "материнской" организации) проектной структуры (при этом степень "выделенности", естественно, может быть разная). Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция "материнской" и проектной структур.

Такая "выделенная" организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации, которого ликвидируется.

Если в управлении проектом участвуют две организации, то возникает двойственная организационная структура. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта. В рамках внутреннего организационного устройства проекта выделяют три различные организационные схемы: функционально-ориентированная организация, матричная организация и проектно ориентированная организация. (Рис.1.2.1).

Рис.1.2.1 Схема значимости властных полномочий руководителя проекта11

Деятельность функционально-ориентированных фирм организована вокруг основных рабочих функций. Действиями работников руководит один менеджер, который распределяет работу и руководит ее выполнением, а также решает административные задачи. Если проект выполняется в рамках таких функциональных групп, то он не вызывает каких-либо организационных сложностей. А проектами, которые охватывают несколько функциональных групп, руководить очень сложно, поскольку руководители проектов не обладают функциональными властными полномочиями и им приходится налаживать сотрудничество с руководителями функциональных подразделений12.

Организационная структура компании отражает ее внутреннее устройство, потоки управляющих воздействий, распределение труда и специфические особенности производства. Функциональная и проектная организации - противоположные полюса, а матричная организация - промежуточные состояния. Нет одной лучшей организационной структуры.

Синоним функциональной структуры - иерархическая структура (Рис.1.2.2).

Рис.1.2.2 Функциональная структура

Функциональная структура имеет следующие особенности:

• Сохраняется принцип единоначалия;
• Понятные и стабильные условия работы;
• Хорошо приспособлены для операционной деятельности;
• Специализация подразделений позволяет накапливать экспертизу;
• Затруднено принятие решений и коммуникации между исполнителями. Осуществляются только через руководство.

Управление сконцентрировано и держится на компетенции высшего руководства

Как правило, неэффективен контроль над ходом проекта (нет целостной картины)

Функциональная структура предполагает многоуровневую иерархию. Руководители функциональных подразделений это начальники управлений, начальники подчиненных им служб, отделов, лабораторий, секторов, групп. А еще у каждого начальника есть заместитель и, порой, не один. Примеры: министерства, ведомства, научные институты и предприятия советского периода.

На другом краю спектра организационных структур находится проектная структура (Рис.1.2.3).

Рис.1.2.3 Проектная структура

В чисто проектных организациях:

• Проект организуется как самостоятельное производственное подразделение;
• Персонал на проект набирается по временным контрактам;
• После завершения проекта персонал увольняется;
• Медленный старт;
• Опыт не аккумулируется;
• Команды не сохраняются

Проектные организации не самые эффективные, но порой единственно возможные для выполнения проектов, которые физически удалённы от исполняющей организации, например, строительство нового нефтепровода.

К проектным можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.

К числу таких структур можно отнести также:

• структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);
• региональные организационные структуры;
• структуры, ориентированные на различные сектора рынков.

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1 Сравнение организационных структур управления проектом

Орг. Структура/ Характеристика проекта	Функцио-нальная	матричная			Проектная
		слабая	Сбаланси-рованная	сильная
Полномочия Руководителя проекта	Крайне Незначи-тельные	Ограничен-ные	От слабых до средних	От средних до высоких	От высоких до неограни-ченных
Доля организа-ционных ресурсов, задействованных для выполнения проекта	Практи-ческий 0%	От 0% до 25%	От 15 до 60%	От 50% до 95%	От 85% до 100%
Роль Руководителя проекта	Временная	Временная	Постоянная	Постоянная	Постоянная
Обычные названия Руководителя проекта	Коорди-натор/ Лидер проекта	Координатор/ Лидер проекта	Проект-менеджер/ Руководи-тель проекта	Проект-менеджер/ Руководи-тель программы	Проект-менеджер/ Руководи-тель программы
Статус команды проекта	Временный	Временный	Временный	Постоянный	Постоянный