Порядок составления операционного бюджета

      Индикативный  «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета – бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к

«скользящему» бюджету добавляется ещё один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала – II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование.

      Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение  года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Для индикативного «скользящего» бюджета характерно следующее:

      1. Данный бюджет не только не  является обязательным, но и по  определёнию никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нём отсутствует.

      2. Детализация бюджетных показателей  в индикативном бюджете такая  же, как и в бюджете развития.

      Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

      Для средних по размеру предприятий  можно рекомендовать планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития).

      Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Мелкие компании, в своей основе, наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал /№2, с.32-38/.

      1.3. Порядок составления операционного бюджета

      Объектом бюджетирования является предприятие, представляющее собой сложную экономическую систему. Соответственно, и процесс бюджетирования, как моделирования (при составлении сводного бюджета) и отражения (при проведении план-факт анализа исполнения сводного бюджета) хозяйственной деятельности предприятия, должен основываться на применении системного подхода.

      Предприятие как экономическая система характеризуется следующими показателями /№11, с.42-47/:

      1. Наличие множества факторов системы (параметров хозяйственной деятельности), объединённых функциональными связями. Функциональная взаимосвязь предполагает равнозначность параметров как в самой хозяйственной деятельности предприятия, так и при её планировании.

      Факторами предприятия как системы являются параметры, формирующие сводный бюджет предприятия: физический объём продаж и уровень цен в разрезе видов продукции, величина и структура товарных остатков, производственная программа, себестоимость выпуска по видам продукции, уровень постоянных затрат, величина и структура краткосрочных обязательств и пр.

      2. Функциональные взаимосвязи параметров  системы (в том числе предприятия  как экономической системы) определяют особенности изменения системы под воздействием внешних факторов. Для процесса бюджетирования такими внешними воздействиями являются, во-первых, конъюнктурные тенденции рынка и изменения хозяйственного законодательства (неконтролируемые внешние

воздействия) и, во-вторых, управленческие меры, планируемые к осуществлению в текущем периоде (контролируемые внешние воздействия).

      Совокупность  внешних воздействий (прогнозируемых изменений рыночной конъюнктуры  и планируемых управленческих мер) лежит в основе разработки сводного бюджета компании на текущий период. Внешние воздействия в большинстве случаев являются «точечными», т.е. воздействуют на отдельный фактор системы.

      3. Предприятие является не просто  системой, но управляемой системой (т.е. объектом управления). При этом субъектом управления предприятием является его планово-аналитическое подразделение, ответственное за разработку сводного бюджета (служба заместителя Генерального директора по экономике). Субъективный элемент управления предприятием сводится к выбору:

      - контролируемых внешних воздействий  и их количественной меры (т.е.  разработки управленческих мер, включаемых в бюджет текущего периода);

      - вторичных управленческих мер  из имеющихся альтернатив изменения  состояния предприятия в результате внешнего воздействия.

      4. Поскольку в управлении компанией  существенную роль играет субъективный  элемент, т.е. факторы, контролируемые самим предприятием, необходим критерий «выходных» результатов, согласно которому будут приниматься «входящие» управленческие решения на текущий бюджетный период. Величина «выходного» результата и будет мерилом эффективности управления предприятием и, в частности, эффективности процесса бюджетирования. Вполне закономерно, что таким «выходным» результатом деятельности предприятия должен являться показатель конечных финансовых результатов:

      – относительный (чистая прибыль/собственные  средства);

      – абсолютный (величина чистой прибыли  за бюджетный период).

      Однако  целью управления бизнесом компании является не просто извлечение любой  ценой максимальной прибыли за бюджетный период. Собственники (акционеры) и руководство компании заинтересованы в долгосрочном прибыльном функционировании своего предприятия. Главное условие жизнеспособности предприятия – это поддержание на любой момент времени приемлемого уровня финансовой устойчивости, выражающейся в таких характеристиках, как: платёжеспособность; величина «свободных» оборотных средств, не связанных необходимостью обеспечения текущих обязательств;

доля  собственных средств в источниках финансирования (пассивах) и др. Поддержание приемлемого уровня финансовой устойчивости (или финансовой стабильности) является второй составляющей целевой функции.

      5. Ключевым понятием бюджетного  планирования является понятие  совокупного эффекта отдельного управленческого решения. Совокупный эффект включает в себя непосредственное изменение параметра хозяйственной деятельности в результате «точечного» внешнего воздействия плюс изменение «сопряжённых» параметров хозяйственной деятельности в соответствии с функциональными связями экономической системы предприятия.

      Можно сделать вывод, что системный  подход в бюджетировании предполагает объект бюджетирования (предприятие) как целостную модель, состоящую из ограниченного числа параметров (бюджетных показателей). Таким образом, составление сводного бюджета на текущий период есть не что иное, как моделирование, где в качестве исходных берутся параметры состояния предприятия на начало бюджетного периода.

      Разработка  проекта сводного бюджета предполагает этапы /№3, с.4-5/:

      1) определение общих целей и задач компании;

      2) определение целевых значений  ключевых показателей деятельности  и нормативов для подразделений;

      3) формулировка и утверждёние предположений;

      4) подготовка планов мероприятий  и бюджетов на уровне подразделений  – центров ответственности и подразделений – функциональных центров;

      5) консолидации бюджетов в сводные  бюджеты компании;

      6) рассмотрение планов мероприятий  и бюджетов на заседании бюджетного  комитета, согласование изменений и утверждёние бюджета;

      7) доведение бюджетных показателей до исполнителей.

      Рассмотрим  более подробно каждый из этапов.

      Цели  на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и  закрепляются в макроплане компании. При использовании такого подхода бюджет компании принимается только в том случае, если в нём достигаются целевые значения на год, утверждённые стратегическим планом предприятия. Если такой бюджет составить не удаётся, нужно корректировать стратегический план. Генеральный директор предприятия отвечает перед собственниками за достижение показателей макроплана.

      На  основании утверждённых целевых  значений макроплана Генеральный директор, издавая соответствующие указы доводит целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы до нижестоящих подразделений. Формирование годового бюджета предприятия в рамках финансовой структуры – совокупности функциональных центров, центров ответственности и систем распределения между составляющими этой структуры полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета. Функциональные центры создаются для централизованного управления статьями сводного бюджета компании. Центры ответственности непосредственно осуществляют хозяйственные операции в соответствии с утверждёнными планами. В рамках годового планирования они формируют планы бюджета и исполняют их исходя из установленных функциональными центрами целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов.

        В целях учёта внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, ещё до начала его разработки аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для предприятия факторов, например:

      - динамики курсов основных валют  по отношению к рублю;

      - индекса цен на стратегически  важные ресурсы;

      - ставок налогов;

      - ставок привлечения заёмного  капитала по источникам заимствования;

      - базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков предприятия.

      В рамках подготовки бюджетов на уровне подразделений Генеральный директор издаёт приказы:

      - о начале разработки годового бюджета предприятия;

      - о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

      На  основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие статьи:

      - наименование мероприятия;

      - ссылку на политику функциональной  стратегии, в рамках которой  планируется данное мероприятие;

      - ответственного за реализацию  продукции;

      - сроки реализации;

      - необходимые ресурсы;

      - планируемые результаты и показатели  эффективности мероприятий.

      На  основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности  должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.

      Этап  консолидации бюджетов в сводные  бюджеты компании является техническим. Его обычно проводит финансово-экономическая служба предприятия. Генеральный директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок. Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.

      Утверждение бюджета целесообразно проводить  в три этапа.

      Этап 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждёние центрами ответственности. Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений.

      Этап 2. Рассмотрение, балансировка и принятие бюджета исполнительным органом предприятия.

      Этап 3. Утверждёние годового бюджета  в составе годового плана.

      Все ответственные за выполнение бюджетных  показателей сотрудники должны получить утверждённый бюджет. Важно, чтобы они чётко понимали: с этого момента их задача – достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утверждённого бюджета.