Планирование бюджета в ЗАО «Региональная продовольственная компания»

     Система бюджетирования нацелена на анализ различных  вариантов финансовых последствий  реализации намеченных планов, также  предусматривается анализ различных  вариантов изменения финансового  состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

     Бюджетирование  выполняет следующие основные функции:

-   Функция планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.

-    Функция учёта. Формирует основу управленческого учёта. Позволяет получать точную информацию: по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.

-  Функция контроля. Бюджет представляет собой набор показателей (критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей и скорректировать действия.

     Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости  для установления объективности  затрат по достижению поставленных целей.

     Система бюджетирования в управленческом учёте  позволяет отражать: движение денежных средств, финансовых ресурсов, активов  предприятия. 

       1.2. Виды бюджетирования на предприятии. 

       Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия  – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать  сметы и планы различных подразделений  предприятия (частные бюджеты).

       Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

       - финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

       - операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

       - вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

       - дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

       Основные  бюджеты собственно и предназначены  для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса  для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям  иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения  компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности  бизнеса и инвестиционной привлекательности  проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

       Операционные  и вспомогательные бюджеты нужны  прежде всего для увязки натуральных  показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного  составления основных бюджетов, определения  наиболее важных пропорций, ограничений  и допущений, которые стоит учитывать  при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента  в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может  определяться руководителями предприятия  или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним  целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических  служб, степени методической, организационной  и технической готовности предприятия  или фирмы.

       Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного  определения целевых показателей  и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как  и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия  или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

       В зависимости от целей сравнения  и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся  на статические (жесткие) и гибкие.

       Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются  исходя из одного уровня реализации. Все  бюджеты, входящие в генеральный  бюджет статические. При сравнении  статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается  реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми  вне зависимости от достигнутого объема реализации.

       Гибкий  бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой  активности, а для определенного  его диапазона, т.е. предусматривается  несколько альтернативных вариантов  объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой  динамическую базу для сравнения  достигнутых результатов с запланированными показателями.

       В основе составления гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом  бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния  изменений объема реализации на каждый вид затрат.

       Для переменных затрат определяют норму  в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму  переменных затрат в зависимости  от уровня реализации.

       Постоянные  затраты не зависят от объемов  производства и реализации, их сумма  остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

       В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта  планирования, размера организации  и степени квалификации разработчиков.

       Бюджеты  могут разрабатываться на годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и  на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед). 

       1.3. Бюджетирование как технология  управления предпритяием. 

       Бюджетирование  — это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой —  управленческая технология, предназначенная  для выработки и повышения  финансовой обоснованности принимаемых  управленческих решений.

       Основным  объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной  деятельности. В качестве объекта  финансового планирования могут  выступать производство и сбыт продуктов  одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или  по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько  видов бизнеса, переплетающихся  и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять  финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации.

       Бюджетирование  — это технология финансового  планирования, учета и контроля доходов  и расходов, получаемых от бизнеса  на всех уровнях управления, которая  позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

       Бюджет  — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий  период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти  уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финасовый план) — основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование — это  технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

         За рубежом бюджет является  категорией прежде всего бытовой:  бюджет семьи или финансовый  план компании, т. е. утвержденный  ее руководителями прогноз финансового  состояния фирмы, в котором  определены основные лимиты расходов  и затрат, нормативы финансовых  результатов, различные целевые  финансовые показатели. Бюджет —  это и запланированные финансовые  сметы, и прогнозируемые объемы  привлечения внешних финансовых  ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т.  п. Бюджет предприятия или фирмы  — это финансовый план, т. е.  выраженное в цифрах запланированное  на будущее финансовое состояние  предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение  результатов маркетинговых исследований  и производственных планов, необходимых  для достижения поставленных  целей. Соответственно бюджетирование  — это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового  плана, охватывающего все стороны  деятельности организации, позволяющий  сопоставить все понесенные затраты  и полученные результаты в  финансовых терминах на предстоящий  период в целом и по отдельным  подпериодам.

       Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления  финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции  управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту  или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно  также определить уровни составления  и консолидации (составления сводных  бюджетов) бюджетов, соответствующие  уровням управленческой иерархии (бюджеты  дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что  универсальных правил, методов и  процедур, строго описанных в экономической  литературе или закрепленных в нормативных  актах по бухгалтерскому учету, здесь  быть не может.

       Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля над состоянием и изменением положения  дел с финансами в компании в целом или в отдельном  виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами  на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам  сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей  от плановых и причин их возникновения.

       Отклонения  могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й  месяц бюджетного периода могут  устанавливаться в процентах  к отклонениям в 1-м месяце.

       План-факт анализ может проводиться для  всех основных бюджетов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений) — для отдельных  операционных бюджетов. План-факт анализ может проводиться и для компании в целом, и для ее отдельных  бизнесов (чтобы выявить, за счет какого из бизнесов возникают отрицательные  или положительные отклонения).