Новые подходы в планировании на предприятиях

Если  предприятие уже действующее, то начинать стратегический план надо с  исследования рынка: определить место  предприятия в нем и уровень  конкурентоспособности.

Для успешного  функционирования организации в  условиях постоянно изменяющейся окружающей ее среды, имеет смысл вести деятельность по заранее спланированной стратегии. Только при соблюдении этого условия  у компании есть вероятность, что  она выживет и будет процветать.

        Стратегическое мышление и стратегическое управление являются важнейшей стороной любой организации. От того, насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство.

         У моего объекта написания  курсового проекта (т.е. «Мариинский  лвз») конкурентов много, т.к. продукция МЛВЗ распространяется по многим городам России. Я возьму в рассмотрение две ближайшие конкурентно способные компании.

        Открытое Акционерное Общество «Кемеровский Винзавод». Общество создано путем преобразования федерального государственного предприятия «Кемеровский Винзавод» на основании распоряжении Правительства Российской Федерации от 23.06.2002 № 851 и распоряжения Минимущества России от 16.08.02 № 2723-р о подготовке к приватизации федерального государственного унитарного предприятия «Кемеровский винзавод» и является его правопреемником.  ООО "Кемеровский винзавод" зарегистрировано 4 декабря 1980 года

Местонахождение: г. Кемерово, ул. Баха, 15.

Телефон: (38422)22-94-28.

Основными видами деятельности ОАО  «Кемеровский Винзавод» являются:

- закуп и хранение вино-коньячной продукции;

- закупка у изготовителей вино-коньячной продукции;

- разлив, продажа и хранение вино-коньячной продукции;

- закупка у изготовителя импортной вино-коньячной продукции;

- разлив, продажа и хранение импортной вино-коньячной продукции;

- закуп и хранение спирта, ликероводочных изделий, джин тоника,

 - слабоалкогольной и безалкогольной продукции;

- коммерческая деятельность, организация оптовой и розничной торговли;

- любая иная хозяйственная деятельность внутри Российской Федерации не запрещенная действующим законодательством.

       Продукция ОАО «Кемеровский Винзавод» занимает заслуженное место среди алкогольных напитков, выпускаемых в России, что подтверждается многочисленными наградами, полученных нами на различных выставках.

        Общество с ограниченной ответственностью ООО «Мариинский спиртовый комбинат». Заместитель директора предприятия по общим вопросам Александр Нефедов. Производство во главе с новым директором началось с июля 2012года. Ранее было ОАО ««Мариинский спиртовый комбинат» во главе с Виктором Давыдовичем Калугином, который был в должности деректора 16 лет. Предприятие находилось с 2008 года на гране банкротства,  производство спирта было полностью остановлено с лета 2011 года.

Местонахождение: Россия, Кемеровская область, Мариинск, Юбилейная улица, 2-А.

Контактные телефоны (38443)5-74-00 , (38443)5-70-22.

Основной вид деятельности: производство пищевых продуктов, включая напитки - производство этилового спирта из сброженных материалов.

         На сибирском спиртовом рынке Мариинский Спиртовой комбинат является ведущим предприятием. За годы работы он завоевал позицию лучшего производителя спирта, его продукцию сибирские специалисты на протяжении многих лет предпочитают любой другой.

          Спирты сорта «Люкс», «Экстра», Высшей очистки, выпускаемые в Мариинске, всегда высокого качества - в этом главное преимущество Мариинского Спиртового комбината. Спирты производят из зерна, поступающего только из экологически чистых регионов Сибири. Воду — использует природную артезианскую, добытую из глубоководных скважин, которая по своим вкусовым качествам, мягкости и прозрачности не имеет аналогов, а также ферментов, выращенных на натуральном сырье. Весь технологический процесс проходит на современном уровне: специалисты комбината регулярно отслеживают новшества, появляющиеся в сфере спиртового производства, и активно применяют их у себя. Строгий контроль качества продукции дополняет постоянная работа специалистов над совершенствованием технологических режимов и авто­матизацией процессов.

Таблица 2 -  Конкурентная таблица

	Фирма
Критерии	«МЛВЗ»	«КемВинЗ»	«Мариинский спирт. к»
1. Соответствие запросам потребителей	Полное соответствие	Частичное соответствие	Частичное соответствие
2. Надежность	Высокая степень	Высокая степень	Низкая степень
3. Качество	Очень высокое	высокое	Высокое
4. Цена	Средняя	средняя	Высокая
5. Репутация фирмы	Надежная	Надежная	Ненадежная

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица BCG

          Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудные дети"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

           Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

         Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

          В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Бизнес, имеющий  существенную долю рынка, приобретает  в результате действия эффекта опыта  конкурентное преимущество в отношении  издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент  имеет наибольшую рентабельность при  продаже по рыночным ценам и для  него финансовые потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах  для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается  в значительном финансировании.

 

            В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

"Трудные дети" (высокий темп роста/низкая доля рынка): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование Данные фирмы конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Такие бизнес - области с большим трудом генерируют доход фирмы из- за своей небольшой доли на рынке и чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не ее генераторами, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. Без значительных дополнительных инвестиций данные бизнес - области, скорее всего скатятся до позиции «собак».

        "Звезды" (высокий темп роста/высокая доля рынка) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. Их надо оберегать и укреплять, так как они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Обычно СЕБ «звезды» нуждаются в значительных инвестициях. К ним относятся новые бизнес - области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят большие прибыли.

"Дойные коровы" (низкий темп роста/высокая доля рынка): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая". Они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Это бизнес - области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Как обычно, «дойные коровы»- это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес- область требуется лишь необходимый минимум.

"Собаки" (низкий темп роста/низкая доля рынка) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование. К слабеющим «собакам» следует принять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации, т. е. по возможности избавляться от таких СЕБ. Это бизнес - области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях; поток денежной наличности в данных областях бизнеса обычно незначительный, а зачастую даже отрицательный.

           В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

          На вертикальной оси располагается темп роста отрасли (точнее, прирост). Обычно он ранжируется от 0 до 20%, и в качестве водораздела между высоким и низким темпами роста отрасли (объема спроса) принимается 10%, хотя эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, например) в зависимости от состояния спроса на продукцию, который менеджеры предприятий отрасли считали  приемлемым.

На горизонтальной оси фиксируется относительная  доля рынка - та доля, которая приходится на данное предприятие, по отношению  к ведущему конкуренту в отрасли. Горизонтальная ось является логарифмической  и поэтому варьирует от 0,1 до 10 в виде соответственно 0,1х и 10х, где  х - абсолютная доля рынка у главного конкурента, выраженная в долях единицы.

Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой каждая СЕБ представляется в виде кружка, диаметр которого пропорционален объему продаж (или сумме прибыли) данной СЕБ в общем, объеме выручки от реализации (общей прибыли) по предприятию в целом. Позиционирование каждой СЕБ осуществляется на основе сопоставления координат темпов роста отрасли и относительной доли рынка на следующих четырех квадрантах матрицы.

         Вертикальная ось – темпы роста рынка – определяет меру привлекательности рынка; горизонтальная ось – относительная доля рынка – отражает прочность положения компании на рынке. При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса.

           Матрицу БКГ заполняют следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяют своеобразный «водораздел» – точку, соответствующую значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчивают указанные четыре сектора.

          Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносят в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса.

            Матрица BCG позволяет принять правильные решения по поводу сбалансированности портфеля продукции фирмы, стратегии развития каждого продукта (СЕБ) в будущем, перераспределения финансовых ресурсов между СЕБ с целью оптимизации портфеля деловой активности. Бостонская матрица весьма проста и удобна для анализа видов деятельности и продуктов фирмы в условиях, когда рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив СЗХ и конкурентную позицию фирмы можно определять по ее доле на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

STEP (PEST) анализ

          Анализ влияния внешней среды показывает, какое влияние она оказывает с точки зрения правовой, политической, социально-демографической, экономической, научно-технической, экологической, культурной и т. п. Часто этот этап называют STEP — анализ, по заглавным буквам основных анализируемых факторов — Social (социальный), Technological (технологический), Economical (экономический), Political (политический).

         Результаты PEST-анализа применяются  в качестве основы для стратегического  планирования.  PEST-анализ  охватывает политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические факторы.

Этот вид  анализа кладут в основу  многих других аналитических методов, например таких как сценарное планирование или SWOT-анализ (PEST-анализ проводится перед SWOT-анализом, поскольку он дает исходные данные для него - внешнюю среду, к которой относятся возможности и угрозы).