Новые подходы в планировании на предприятиях

Социальная среда.

       Отток молодых специалистов, что порождает проблему старения кадров, которые с трудом осваивают новые технологии. Недостаток высококвалифицированных специалистов. Большая текучесть кадров, поэтому нет возможности поддерживать постоянство кадров. Нужно улучшать условия труда и быта для работников предприятий, совершенствовать систему стимулирования.

Экологическая среда.

         Люди стремятся покупать продукцию из экологически чистого сырья. С каждым годом увеличивается давление экологов.

Важным фактором является и то, что все они имеют  первоклассное оборудование, и всемирный  рынок сбыта. Политика ОАО «Мариинский ликеро - водочный завод» в отношении конкурентов прежде всего направлена на то, что бы защитить свою продукцию от подделок, улучшить качество продукции ( с недавнего времени в производственный процесс предприятия внедрили более современную технологию, и сменили оборудование). Все это повысит конкурентоспособность продукции ОАО «МЛВЗ».

 Макроокружение

Политические факторы.

Законодательная база, регламентирующая деятельность ОАО «МЛВЗ» очень разнообразна, однако самыми важными являются следующие документы: «Закон о защите прав потребителей», «Регламент оборота алкогольной продукции», Налоговый кодекс РФ, Трудовой кодекс, Указы президента и постановления правительства. Политические факторы, хоть и косвенно, но влияют на деятельность предприятия. Это сказывается на размере чистой прибыли.

Экономические факторы.

         В настоящее время экономическая ситуация в регионе, да и в стране в целом не отличается положительными характеристиками, на фоне последствий мирового финансового кризиса. Хоть мы и часто слышим выступления политиков о том, что уровень жизни населения растет, падает безработица, зарплаты выплачиваются вовремя, ОАО «Мариинский ликеро - водочный завод» не «чувствует» этого.

Социальные факторы.

        Первым социальным фактором, определяющим отношение с местным населением - это менталитет, который ничего не имеет против алкоголя. Традиции и ментальность народа России можно сказать «приветствуют» продукцию подобного рода на рынке, лишь бы только она была качественной. За все годы деятельности предприятия не было ни одного митинга, акций протеста, требований прекратить производство своей продукции.

Технологические факторы.

         С развитием современных технологий появляются все более качественные товары, отличающиеся относительной дешевизной и высоким качеством. Развитие НТП повлияли и на деятельность ОАО «Мариинский ликеро - водочный завод»: на предприятии с недавнего времени стала использоваться экономичная технология, которая одновременно и улучшила качество продукции ( водка и другие спиртосодержащие виды продукции стали на много чище, и наносят более низкий вред здоровью человека), кроме того, на предприятие недавно поступило новое оборудование, которое позволяет снизить процент брака, и повысить защиту от подделок.

          Таким образом, можно заключить, что ОАО «МЛВЗ» имеет хорошие перспективы развития, однако, с учетом, того, что на фоне мирового финансового кризиса, предприятие претерпело снижение общей рентабельности и резкого снижения спроса, необходима разработка такой стратегии, которая позволила бы наверстать упущенную выгоду и реализовать все запланированные цели и результаты.

 

1. Стратегические конкурентные альтернативы ( по Портеру М.)

          М. Портер в начале 80-х гг. ХХ в. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерство в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциация (производство уникальной продукции); фокусирование (сосредоточение на определенной группе покупателей).

         Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой – на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:

    • стратегия лидерства  по издержкам (поддержание издержек  на более низком уровне, чем  у конкурентов);

    • стратегия дифференциации;

    • стратегия фокусирования  на издержках;

    • фокусирование на  дифференциации.

       По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей надлежит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

низкие затраты                   дифференциация
Широкий масштаб (охватывает весь рынок)	стратегия лидерства по издержкам	стратегия дифференциации
Узкий масштаб(охват. Только один сегмент)	стратегия фокусирования на издержках	фокусирование на дифференциации

 

        Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепций дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли.

        Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий.

    И непонятно, почему  надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

1. По уровню конкурентного преимущества (по М. Портеру):
• Лидерство в минимизации издержек производства
• Дифференцирование, т. е. специализация в производстве продукции
• Концентрация на сегменте или фокусирование, т. е. сосредоточение внимания на одном сегменте рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, либо то и другое вместе.

         Данная модель позволяет оценить не только текущий уровень конкуренции на рынке, но и его вероятные изменения в ближайшем будушем. Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М.Портера учитываются следующие группы факторов (силы):

 

 

 

 

 

 

Модель  конкурентных сил (по М. Портеру)

 

 

 

 

 

 

      

          Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

         Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами в баллах по определенной шкале. Далее расчитываются средневзвешенные баллы для каждой группы факторов. А через распределение значений средневзвешенных баллов, определяется уровень конкуренции в отрасли.

Анализ пяти сил ОАО «МЛВЗ» по Портеру.

1. Барьеры вхождения в отрасль (возможность появления новых крупных конкурентов) - В настоящий момент эта угроза маловероятна.
2. Опасность со стороны товаров-заменителей - Необходимо учитывать смещение спроса с элитных товаров на их экономичные заменители
3. Давление поставщиков. -  Необходимо учитывать укрепление российских поставщиков, организовать работу продукт-менеджеров.
4. Давление потребителей. -  С учётом снижения спроса и изменения его структуры, потребители имеют возможность выбора, а значит давления на компанию. Повышаются требования к стандартам управления продажами
5. Конкуренция между действующими в отрасли компаниями. - Необходимо учитывать возрастание конкуренции с магазинами эконом-класса.

 

2. Выбор стратегии (по Котлеру)

          Стратегия - это средство достижения желаемых результатов (целей), это действия (меры), способные обеспечить фирме долгосрочное конкурентное преимущество.

          Стратегия развития по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое.

Первая группа эталонных стратегий - стратегии  концентрированного роста. В эту  группу включены стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка:

• Стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном фирмой рынке)
• Стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже существующего продукта)
• Стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирма пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта).

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур, как  путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Конкретными типами стратегии интегрированного роста являются:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма растет за счет усиления либо приобретения контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур)
• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто «веред» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи).

Третья группа эталонных стратегий - стратегии  диверсифицированного роста, которые  реализуются в случае, если фирмы  дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в  рамках данной отрасли. Конкретными  типами стратегий диверсифицированного роста являются:

• Стратегия центрированной диверсификации - фирма использует заключенные в существующем бизнесе дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются
• Стратегия горизонтальной диверсификации - фирма изыскивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой
• Стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства новых продуктов по новой технологии, которые реализуются на новых рынках

Четвертая группа эталонных стратегий - стратегии  сокращения. Конкретными типами стратегий  сокращения являются следующие:

• Стратегия сокращения расходов
• Стратегия собственно сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса
• Стратегия «сбора урожая»- предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в долгосрочной перспективе
• Стратегия ликвидации - фирма ликвидируется, т. к. не может вести бизнес в дальнейшем.

Все многообразие стратегий - это модификация базовых  стратегий.

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов.

    • стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке (рост за счет победы над конкурентами); развития рынка (вслед за освоением рынка областного центра, осуществляется освоение рынка малых городов и поселков); развития продукта, когда, например, вслед за выпуском йогурта, организация начинает выпускать йогурт с малиной, йогурт с черникой и т.д., что позволяет удовлетворять в большей степени вкусы потребителей и тем самым обеспечивать рост бизнеса;

    • стратегия интегрированного роста: «обратной вертикальной интеграции» и «вперед идущей» вертикальной интеграции. В первом случае организация приобретает долю в имуществе поставщика, чтобы и в его бизнесе навести порядок, обеспечивающий снижение издержек, рост качества и объема ритмично выпускаемой продукции и т.п. Инвестиции обеспечивают прирост бизнеса как за счет деятельности поставщика, так и за счет появления новых конкурентных преимуществ у продукции самой организации в силу отмеченных улучшений поставок. Во втором случае интеграция с оптовыми покупателями или создание собственной дилерской сети позволяет обеспечивать рост как за счет объемов дополнительного вида деятельности, так и за счет повышения чувствительности к изменениям ситуации на рынке товаров самой организации;

    • стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации (как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, например, автомобилей); горизонтальной диверсификации (как частичный переход в смежную с основным видом деятельности отрасль: например, выпуская автомобили, осваиваем выпуск химической промышленности – моющих средств для автомобилей); конгломеративной диверсификации, когда ключевая компетентность позволяет на ее базе организовать выпуск продукции различных отраслей (например, компетенции в производстве микропроцессоров позволяют выпускать швейные машинки, холодильники, автомобили и другие технически сложные в управлении изделия);