Малый бизнес в развитии Российской экономики

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная  и сиюминутная мотивация каждого  работника. Здесь действуют все  три типа мотивации: привлечения, удержания  и эффективного труда. В отношении  одного работника мотивация может  быть эффективной, а в отношении  другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации  ситуационный фактор имеет большое  значение. Использование одних и  тех же методов и подходов к  мотивации работника в различных  условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации  на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь  с интересами работника. Важными  факторами эффективной мотивации  работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам  работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной  групповой работы. Мотивация групповой  работы сводится к определению круга  заданий, эффективное выполнение которых  возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами  эффективной групповой мотивации  являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации  являются продуманность, доверие и  открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и  политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной  мотивации на организационном уровне являются имидж организации и  репутация топ-менеджеров, а также  ее адекватность стратегическим целям  и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации  являются ответственность, управляемость  и сбалансированность интересов  всех категорий работников.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям  результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации  в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых  работников, а также рациональное использование их личностного и  группового потенциала.

Объединение сотрудников  и групп в единое целое является обязательным условием для успешного  управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более  целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные  сотрудники и группы должны стать  взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи  понимание сотрудником, частью какой  компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому  имидж и социальная значимость оргдеятельности  могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации  работников.

На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и  среднесрочной мотивации привлечения  и удержания персонала, а также  его эффективного труда.

Эффективность мотивации  персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджмента  к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий  работников посредством выбора оптимальных  форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Поэтому ключевой задачей  является поддержание баланса интересов  различных категорий специалистов.

Организационный уровень  мотивации персонала детерминирован оргструктурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость  мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Важной особенностью мотивации  на организационном уровне является необходимость регулярной коррекции  действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми оргизменениями, независимо от их характера и направленности.

Итак, системный подход к  мотивации персонала на организационном  уровне предполагает:

объединение всех категорий  сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда;

поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов;

изменение форм, способов и  режимов стимулирования как элемента любых оргпреобразований;

поддержание баланса полномочий и ответственности работников при  выполнении ими должностных обязанностей.

В государственных органах  для стимулирования труда государственному служащему в зависимости от условий  прохождения им государственной  службы предоставляются в случаях  и порядке, установленных федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, жилая площадь, служебный  транспорт или денежная компенсация  транспортных расходов.

3. ВЛИЯНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ  НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 ОСНОВНЫЕ КАЧЕСТВА  РУКОВОДИТЕЛЯ

По мнению автора, важнейшим  фактором качества управления является личность самого руководителя, его  способности, социально-психологические  особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий  язык и организовать их работу. На способы  работы руководителей и эффективность  управления организацией влияет оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач.

Стать менеджером, предпринимателем, руководителем особенно в условиях рыночной экономики может далеко не каждый. Для этого человек должен отвечать целому ряду требований.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит  от его способностей. По определению  психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

По моему мнению, психологи, занимающиеся теорией способности, различают специфические способности  и общую способность личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также  от качеств личности.

Считаю, что сильного руководителя отличает высокая степень разнородности  используемых приемов и методов  управления, управленческих умений. Общая  способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным  руководителям:

Умение решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие  готовых рецептов решения, связанные  с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более  сильным является руководитель, тем  менее он конфликтен.

Важную роль, с моей точки  зрения, играет умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно  связана с его должностным  рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями  в соответствии со своей должностью мыслит: одна из основных психологических  трудностей нового руководителя, назначенного на должность, - это приведение масштабов  своего мышления в соответствии с  новым рангом должности. Степень  легкости и эффективности перестройки  прежнего масштаба мышления говорит  о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб  своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать  свои способности. Чтобы стать хорошим  руководителем высокого ранга и  приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени  должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям  вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

Необходимо также умение обеспечить положительную саморегуляцию  управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы  подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность  этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых. В первом случае можно говорить о положительной, во втором - об отрицательной саморегуляции  управленческой системы. Получается, что  вред от слабого руководителя двойной: прямой, от малой эффективности его  управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной саморегуляцией. Каждого руководителя и специалиста  может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель или специалист более высокой квалификации.

Далее, с моей точки зрения, необходимо умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность  деятельности подчиненных. Он старается  не привлекать слабых подчиненных к  решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на автократические  методы руководства. Иногда он может  возложить свои полномочия на сильных  подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства  и ориентируясь на их способности  и умения.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:

• Способность его доминировать в коллективе;
• Уверенность в себе;
• Эмоциональную уравновешенность;
• Ответственность;
• Общительность и независимость;

 

3.2 АВТОРИТЕТ И  ЛИДЕРСТВО

Эффективность руководящей  деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о  том, что с получением определенного  поста руководитель автоматически  приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние  человека на коллектив, которое он приобретает  своим трудом, профессиональными  знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Для того чтобы авторитет  должности руководителя сочетался  с авторитетом его личности, он, по моему мнению, должен объединить в себе лидерские и руководящие  функции.

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое  верное представление о стиле руководства. То, как руководитель выглядит в их глазах, и объясняет все его успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие  высокой культуры общения, которая  выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

• демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;
• его доступность, внимательность;
• умение создать товарищескую атмосферу доверия;
• вежливость и корректность в обращении;
• точность и ответственное отношение к данному слову.

Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона  поступков должна соответствовать  внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы  служебного этикета может помочь руководителю общаться с людьми более  эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его  авторитет и уровень доверия  к нему. Примерно 3/4 времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также с выше и ниже стоящими руководителями.

Общительность личности характеризуется  легкостью вхождения в контакт  с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность  как качество личности обязательно  должно сопровождаться эмоционально-положительным "планом" общения. Человек, легко  вступающий в контакт, в деловую  связь с другими людьми, но при  этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный "план" общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным. В отличие от общительного, контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и  обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное.

Для изучения влияния общительности  личности руководителя на эффективность  руководством коллективом по производственным и социально-психологическим показателям, психологи изучили около 200 первичных  производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий  и их руководителей. Была выдвинута  гипотеза: возрастание общительности  должно оказывать положительное  влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследований по определенным методикам  и бальным оценкам выделены пять уровней проявления общительности  руководителей (по 24-х бальной шкале)

сверхнизкая (замкнутость) до 4-х балов;

низкая общительность 5-9 балов;

умеренная общительность 10-14 балов;

высокая общительность 15-19 балов;

сверхвысокая (чувствительность) свыше 20 балов.

Из 200 исследованных руководителей  со сверхнизкой общительностью оказалось - 6% руководителей; с низкой - 26,5%; умеренной - 55%; высокой - 12,5%; сверхвысокой - 0%.

В зависимости от уровня проявления общительности проявляется  эффективность руководства по двум направлениям: производственная и социально-психологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8-10 и 14-15 балов общительности, а высокой социально-психологической  эффективности, имеющие 6-9 и 14-15 балов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллектива[5].