Главные проблемы российских предприятий кроются  в дефиците финансовых средств, хотя нарушение сроков исполнения  обязательств перед партнерами может быть вызвано  также просто присущим отдельным  руководителям стилем взаимодействия со своими партнерами.  Предприятие в процессе своей деятельности и для  своего развития формирует  капитал и обеспечивает его прирост. Предприятие начинает функционировать, имея некоторый первоначальный собственный капитал, который увеличивается за счет  прибыли, образуемой  в результате реализации производимой продукции (работ, услуг). Наращивая капитал,  предприятие в состоянии выполнять свои финансовые обязательства.

     Но  в  течение производственно-хозяйственной  жизни предприятия могут возникать  ситуации, когда оно не получает прибыли, как бы прокручиваясь вхолостую, либо, наоборот, несет убытки. С другой стороны, предприятие может разместить свои финансы так, что их нельзя быстро или безболезненно мобилизовать для расчета по обязательствам. В связи с этим нередко встречающееся в практической деятельности нарушение предприятиями сроков исполнения обязательств свидетельствует или о дефиците у него ресурсов, необходимых для погашения долгов или других финансовых обязательств. В результате такой деятельности предприятие оказывается перед проблемой погашения своих долгов.

     Как свидетельствует теория и практика, существенную роль в нарушении платежеспособности фирмы играет несоответствие инновационной  стратегии предприятия изменившимся внешним условиям его деятельности. Это приводит к устареванию выпускаемой продукции и используемой технологии производства, потери прибыльных рынков, сокращению активов.

     Причиной  неплатежеспособности, кризиса предприятия  становится нередко и противоречие его целей и инновационной  стратегии, которая призвана подготовить фирму к изменениям во внешней среде ее деятельности. Дело в том, что интересы основных партнеров фирмы, как правило, ограничиваются  достижением краткосрочных результатов. Внедрение же нововведений ориентируется на среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Зарубежный опыт показывает, что не совпадает нередко и качественное содержание целей основных контактных групп и инновационной стратегии.

     Этот  фактор успешно используется японскими  компаниями в борьбе с американскими  конкурентами в области высоких технологий. Акции американских компаний свободно котируются на фондовой бирже, и их основные владельцы ориентированы на быструю отдачу за счет дивидендов или роста курсовой стоимости ценных бумаг. Активы компании, не обеспечившей краткосрочную эффективность из-за необходимости инвестиций в новые разработки, вызвали серьезную угрозу для компаний.

     Существенную  роль в возникновении у фирм трудностей с погашением платежных обязательств играют также недостаточная компетентность финансовых менеджеров предприятий, отсутствие у  значительной части руководителей навыков управления финансами в условия становления рыночных принципов хозяйствования. Многие из них ориентируются на  использование государственных денежных средств и других ресурсов;  расходование полученных доходов на цели, далекие от производственных задач (на элементы внешней роскоши, иномарки, стильную мебель, загранкомандировки и т.п.). В деятельности многих предприятий заметно проявляется стремление не накапливать капитал, а, наоборот, тратить его «без оглядки» либо перемещать в другие структуры. Выявлено множество случаев нерациональных вложений финансовых средств на фоне общей неплатежеспособности, неплатежей бюджету: от многочисленных и явно избыточных командировок, договоров с московскими лечебными учреждениями на лечение нефтяников до приобретения зарубежных самолетов и строительства теннисных кортов в г. Сочи. Одно из нефтеперерабатывающих предприятий предоставило совместному предприятию (учредителем которого оно являлось) беспроцентный валютный кредит для строительства учебного центра с гостиницей в Греции.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Эффективность антикризисного управления

     Развитие  управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса. Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов. 
Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

     На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.⁴

     1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка.

     В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, развития искусства управления в критических ситуациях. 
Сегодня в стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации.

     Но  и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять  развитию способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное  управление должно стать необходимым  элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и других видов управления.

     2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

     3. Методология разработки рискованных решений.

     Такая методология должна быть создана  и освоена, потому что она в  значительной мере определяет такие  качества управленческих решений, как  своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

     4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций.

     Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе  позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

     5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.

     6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

     7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

     8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

     9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды – ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

     10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания

Заключение

     Эффективное управление антикризисной деятельностью  предприятия является необходимым  не только с точки зрения правового  регулирования, но и с позиций  организационного обеспечения антикризисного управления. Одним из негативных факторов высокого процента предприятий-банкротов является - малый профессионализм значительной части антикризисных менеджеров, недостаточное внимание руководителей к возможностям наступления кризисных ситуаций. Для эффективности антикризисного управления требуется творческий подход, постоянные наблюдения за движением рынка, чтобы своевременно заметить, осмыслить и ввести коррективы в выполняемые предприятием функции, а значит в его организационную структуру.

      Поэтому, команде антикризисных проектов следует уделить особое внимание, так как от ее действий в рамках антикризисного проекта зависит  его эффективность. 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Антикризисное управление: учебное пособие / Под ред. К.В.Балдина. - М.: Гардарики, 2005.

2. Стратегия и тактика антикризисного управления /  Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: «Специальная литература», 2006.

3. Антикризисное управление. Учебник / Под. Ред. Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2006.

4. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2008.

5. Гапоненко Н. П., Балдин К. В., Орехов В. И. Антикризисное управление: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2006.

6. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2008.

7. Маренков Н.Л., Касьянов В.В.  Антикризисное управление: Учебник. - Ростов на/Д: Феникс, 2006.