Характеристика внутренней управленческой отчетности компании

    • участники проекта со стороны  заказчика, положительно относятся к повышению квалификации, которое будет происходить в связи с выполнением проекта;

    • при необходимости возможна смена  ролей участников проектной группы, что не должно повлиять на общий ход создания проекта системы управленческой отчетности[11, с – 113] .

    Внедрение конкретной формы отчетности проводится в три основных этапа.

    Первый  этап — это анализ необходимой информации с целью подтверждения возможности получения этого документа. Формы могут подвергаться правке, т. е. изменяться по внешнему виду, по формам представления информации. Это считается достаточно незначительным элементом общей работы по внедрению управленческой отчетности. Как правило, первый этап проводится по бухгалтерским регистрам, и факт отсутствия в них информации, необходимой для управления можно считать естественным. В этом случае необходимо определить источники получения необходимой информации, которые могут находиться в функциональных подразделениях, например, отдел продаж или отдел закупок, производственные отделы и т. д. Особенно важно проанализировать сам факт наличия необходимой информации. Например, может возникнуть ситуация, что существующие формы первичных документов не имеют реквизитов, необходимых для получения соответствующего отчета. В этом случае следует провести работу по доработке этих форм либо внедрению системы дополнительного учета данных форм первичного документа. Хоти чаще всего первичные документы содержат необходимый объем информации. Но эта информация не обрабатывается в виде управленческой отчетности. В этом случае необходимо определить форму соответствующих отчетов, назначить ответственных за их получение и обязать владельцев этой информации предоставлять эти отчеты в установленное время.

    Второй  этап — это этап просмотра всех учетных регистров и учетной практики предприятия, сориентированный на то, чтобы информация, которая соответствует основной управленческой отчетности, оперативно и постоянно необходимая предприятию, а также отчетность, необходимая для стратегического анализа деятельности, были отражены в учетных регистрах. Для того чтобы получить информацию учетных регистров, необходимо несколько модифицировать аналитический учет, чтобы необходимая информация отражалась в нем постоянно.

    Третий  этап — создание автоматической системы формирования управленческой отчетности. Это возможно при наличии после приобретения соответствующего программного обеспечения. На этот счет существует ряд рекомендаций:

    • при выборе системы финансового  управления необходимо, чтобы она имела развитую систему аналитического учета, причем, чтобы она позволяла производить автоматизированное формирование аналитических проводок на основании реквизитов первичных документов;

    • центры затрат должны иметь сквозную аналитику, общую для ряда счетов; иметь механизмы распределения средств, накопленных на одном аналитическом счете, на другие; иметь механизм бюджетирования и другие инструменты управления;

• крупные предприятия должны располагать специальными функциональными модулями, обеспечивающими отслеживание движения материальных потоков в процессе производства, накопление рабочими центрами прямых и косвенных затрат[23,с – 39].

2. Использование управленческой отчетности

Пользователи  управленческой отчетности и периоды  ее представления 

    Основными пользователями управленческой отчетности являются:

    • менеджеры всех иерархических уровней  предприятия;

    • персонал коммерческой организации.

    Факт  ведения учета и отчетности по центрам ответственности повышает дисциплину и ответственность менеджера. Информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по вопросам, касающихся оценки деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней; выявления тенденций развития центров ответственности; недостатков и положительных моментов в их деятельности. Внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений и по оптимизации деятельности предприятия в целом. Например, отчетность по центрам прибыли и инвестиций дает возможность составить прогноз о динамике прибыли предприятия и оценить риск новых капитальных вложений.

    Ознакомление  персонала предприятия с данными  управленческой отчетности улучшает отношения в коллективе, формирует уверенность работников в своем положении.

    Так как управленческая отчетность, сегментов  имеет двойственный характер, т. е. это  одновременно и внешняя и внутренняя отчетность. Поэтому она предназначена  как внутренним пользователям, к  которым принято относить вышеперечисленных  менеджеров всех уровней предприятия и персонал коммерческой организации, так и внешним пользователям, к числу которых относятся финансовые аналитики. Они работают по найму потенциальных инвесторов, партнеров и кредиторов и должны предоставлять заказчикам информацию о прогнозе развития конкретных сегментов, о сравнении прибыльности по отдельным сегментам, о риске вложения капитала в данный сегмент. В качестве основной перед аналитиками ставиться задача о понимании того, как выделяются сегменты и каков прогноз их развития[10, с 48].

    Сроки предоставления и периодичность  управленческой отчетности — также весьма важный параметр, существенно влияющий на результативность всей системы.

    Периодичность составления управленческой отчетности — вопрос индивидуальный. Однако общим критерием выбора периодов составления отчетности является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т. е., когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций, или наоборот, способствовать развитию позитивных тенденций. Так как на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче[8, с -189].

    С некоторой степенью условности можно  выделить три стандартных временных  периода, которые являются базовыми для организации учета и предоставления практически всей отчетности на предприятии:

    • краткосрочная отчетность;

    • среднесрочная отчетность;

    •периодическая (стратегическая или долгосрочная) управленческая отчетности.

    Краткосрочной считается отчетность, которая предоставляется наиболее часто: ежедневная и еженедельная. Однако на некоторых предприятиях, очень редко, в связи со спецификой производства и размером самого предприятия, в качестве краткосрочной выступает ежемесячная отчетность. Такая отчетность иногда называется оперативной, что несколько не правильно. Оперативной считается отчетность, которая фиксирует регистрацию первичных хозяйственных документов по функциональным подразделениям. Краткосрочная отчетность,— это предоставление информации первичных документов в тех или иных срезах, т. е. эта информация, которая наиболее актуальна для предприятия и отражает важные и динамические стороны его деятельности. Также она может отражать те стороны деятельности предприятия, к которым оперативный учет не имеет никакого отношения. Например, содержит статистически обработанную или расчетную информацию. Основными пользователями такой отчетности являются менеджеры среднего звена или линейные руководители. Именно они должны принимать управленческие решения на основе данной информации.

    Второй  временной период — это среднесрочный. Управленческая отчетность этой группы составляется с периодичностью от раза в неделю до раза в месяц. Такая отчетность объединяет в себе, как правило, показатели деятельности предприятия им обязательно содержит данные прогнозирования на следующий период. Например, анализируя себестоимость раз в месяц, можно делать прогнозы изменений себестоимости продукции на следующий месяц в соответствии с изменениями рыночных цен на материалы и комплектующие, т. е. отслеживать изменения восстановительной стоимости сырья. В последствии на основе данных этой отчетности можно попытаться спрогнозировать изменения цен на произведенную продукцию и на основе полученных данных показать изменения ее рентабельности. Потребителями такой отчетности являются менеджеры более высокого уровня: руководство предприятия, менеджеры высшего звена. Так как многие решения, которые принимаются на основе управленческой отчетности, составленной в среднесрочный период, могут оказать существенное влияние на всю деятельность предприятия.

    Долгосрочная управленческая отчетность, которая составляется с периодичностью от раза в месяц до раза в полгода. Она составляется для целей установления связи с финансовой отчетностью, чтобы показать изменения и взаимосвязи между управленческими показателями и отчетными данными. В западной практике такая отчетность составляется довольно редко — раз в год. Это связано с тем, что финансовая отчетность сдается раз в год. В российской практике в связи с системой квартальной финансовой отчетности, долгосрочная управленческая отчетность является чисто стратегическим, аналитическим инструментом, так как реагировать на изменение ситуации необходимо с периодичностью раз в квартал, в соответствии с периодичностью финансовой отчетности.

    В соответствии с этим огромное значение в российской практике приобретает  краткосрочная управленческая отчетность, которая должна отражать динамику изменений, в том числе и в налоговом планировании.

    Периодичность составления внутренней отчетности определяет само предприятия и для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально. При этом важно иметь четкий график представления отчетности[6, с - 64]. 

Обратная  связь в системе оперативного управления 

    Обратная  связь представляет собой процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым. Информация обратной связи, как правило, проходит через систему внутренней управленческой отчетности, которая является неотъемлемой частью общей системы внутреннего контроля организации[22, с -110].

    Значение  обратной связи, а, следовательно, внутренней управленческой отчетности подтверждается следующими соображениями, почерпнутыми из практики:

    1) чем в большей степени руководитель  ориентирован на достижение результатов,  а в этом и заключается основная  цель управленческого учета, тем  в большей степени он нуждается  в обратной связи через внутреннюю  отчетность, информирующую его об эффективности деятельности центра ответственности;

    2) чем в большей степени руководитель  ориентирован на достижение результатов,  тем меньше времени он уделяет  бумажной рутине, изучению необработанных или слабо обработанных данных: ему нужен минимальный объем систематизированных данных, на основе которых он сможет принимать правильные решения;

    3) чем в большей степени руководитель  пытается осуществить контроль  действий своих подчиненных, тем  более согласованнее должны быть  цели и планирование результатов  их работы, так как информации  обратной связи об их фактической  деятельности недостаточно для  контроля, и внутренняя управленческая отчетность должна отражать отклонения от ожидаемых результатов;

    4) чем меньшей информацией обладает  руководитель, тем меньше его  уверенность в своих силах,  тем большее беспокойство он  ощущает, затрачивая огромные усилия для достижения более полного контроля.

    Бухгалтерам, составляющим внутреннюю управленческую отчетность, надо об этом знать и понимать требования к ним управленческого персонала. При отсутствии своевременной обратной связи возникает большая вероятность того, что работа управляющего выйдет из-под контроля, а его цели и планы утратят актуальность, останутся на бумаге.

    Руководитель всегда должен знать, насколько эффективна его деятельность. Если его планы не выполняются, он должен узнавать об этом как можно раньше. В противном случае он лишен возможности предпринять корректирующие меры и внести изменения, которые необходимы для актуализации поставленных задач.

    Внутренняя  управленческая отчетность составляется прежде всего для управляющего, несущего ответственность за достижение целей, и уже во вторую очередь для  его начальника[9, с 271].

    Недостатки  внутренней отчетности, типичные при традиционных подходах к организации внутреннего контроля, состоят в том, что основной упор делается на ошибки вместо того, чтобы дать управляющим ориентированную информацию, позволяющую предпринимать эффективные действия. В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений, возвращает управляющего к прошлым событиям и операциям, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможности действовать с перспективой.

    Наиболее  распространенные недостатки внутренней отчетности следующие:

    1) информация обобщается главным  образом для контроля объема  продаж или определения издержек  и не связана с потребностями  отдельных управляющих, деятельность которых приносит доход или требует издержек;

    2) информация, обобщаемая в отчетности, адресуется не тем лицам, часто  даже не управляющему, находящемуся  на передовой линии хозяйственной деятельности, а его начальнику или руководителю;