Характеристика внешней и внутренней среды

       МЕТОД SWOT-АНАЛИЗА

1. Характеристика внешней и внутренней среды
1. Внутренняя среда и группировка факторов по специализированным функциям

       Обычно в научной  литературе, которая тем или иным образом затрагивает SWOT-анализ, элементы внутренней среды описываются в основном очень поверхностно, определяются лишь некоторые направления, которые требуют особого внимания. Но, все-таки, стоит выделить группировки, которые были предложены Диббом С. и Симкиным Л. [5] в книге «Практическое руководство по сегментации рынка». В этой книге не отражены все стороны деятельности предприятия (например, не представлен блок финансы), но выделены многие из них.

       На  этой основе можно выделить следующие  группировки факторов внутренней среды  предприятия:

       1. Производственная деятельность

       2. Маркетинг

       3. Управление предприятием

       4. Финансы

       5. Персонал 

       6. Снабжение

       7. Характер взаимодействия с клиентам

       8. Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура

       9. Инновационная деятельность.

       Перечень  элементов внутренней среды предприятия, который был предложен, достаточно емок, он характеризует состояние  внутренней среды с самых различных  сторон. Данная группировка позволяет  сделать акцент на тех или иных аспектах деятельности предприятия. Необходимо отметить, что абсолютно  в любой  экономической системе все эти  группы очень тесно взаимосвязаны  и оказывают друг на друга непосредственное влияние, но их выделение позволяет  обратить внимание на слабые стороны. SWOT-анализ позволяет сформировать набор элементов внутренней среды предприятия соответственно с поставленной целью (например, изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности, диагностика конкурентоспособности и др.). [1] 

     

2.  Внешняя  среда и группировка факторов

       Применяя  SWOT-анализ необходимо также раскрывать внешние факторы. Внешние факторы предприятия – это те факторы, которые само предприятие контролировать не может, но тем или иным образом оказывает влияние на них. Воздействие внешней среды может быть равнозначно как положительным, так и отрицательным. Именно поэтому факторы внешней среды предприятия можно делить на возможности и угрозы.

       Вопросы состояния, прогнозирования внешней  среды на данный момент до сих пор  не до конца проработаны в плане  теории. Они не доведены до использования  их в практике. Методические подходы для ее изучения, учитывая отраслевые и региональные компоненты, также отсутствуют.

       Общепризнанной  классификации факторов внешней  среды на данное время не существует. Хотя именно факторы внешней среды  наиболее часто приводят к введению на предприятии процедур банкротства. Именно поэтому применение SWOT-анализа на данном уровне не дает желаемого эффекта. Примерную группировку факторов внешней среды предприятия можно представить в виде следующего перечня:

       1. Политико-административные факторы. Представляют собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации.

       2. Законодательно-регулятивные факторы. Реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности.

       3. Экономические факторы.

       4. Общественная среда. Эти элементы внешней среды имеют крайне важное значение для предприятия. Например, оказание давления недовольных покупателей на организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая, может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней со стороны прочих потребителей ее продукции. К факторам этой группы можно также отнести деятельность.

       5. Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы.

       6. Научно-технические факторы

       7. Природные факторы.

       Необходимо  обратить внимание на то, что SWOT-анализ сугубо индивидуален для каждого предприятия. В связи с этим эти элементы могут принимать разнообразные вариации. Элементы, которые приобретают среднее значение (не являются ни преимуществом, ни недостатком) не отображаются в SWOT-анализе. [3] 

2. SWOT-анализ

       Вряд  ли можно назвать другой метод  анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода происходит от английских слов: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats, что в переводе означает: сила – слабости – возможности – угрозы.

       Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное – это активы организации в конкурентной борьбе.

       Слабость  представляет  собой  отсутствие  чего-то  важного  для  функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие, – это пассивы.

       Одни  сильные стороны организации  более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в пре-вращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

       Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

       Угрозы  проявляются в наличии более дешевых технологий у конкурентов, во внедрении конкурентами в производство лучших продуктов и их реализации, в угрозах со стороны иностранных организаций, в новых правилах, наносящих ущерб данной организации больше, чем другим, в повышении процентных ставок, в возможном поглощении другой организацией, в демографических изменениях, в изменении курсов иностранных валют, в политических переменах в стране и т. д.

       Анализ  силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой – установить связи между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет найти варианты успешного существования и определить перспективы развития организации.

       Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и в устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта у лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений;  в  недостаточной  квалификации  исполнителей  и  значительном  дефиците  бюджета организации;  в  недостаточном  имидже  организации  среди  населения,  в  неудовлетворительной информационной работе.

       В процессе проведения анализа эксперты прямо или косвенно (на уровне подсознания) помнят о том, что при рассмотрении параметров внутренней среды не следует забывать о воздействии факторов внешней среды, и наоборот.

       П. Дженстер и Д. Хасси в своей книге «Анализ сильных и слабых сторон компании» [2] утверждают, что информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают некоторое  отступление  от  системности  анализа  параметров  организации.  Дженстер  и Хасси выделяют такие параметры внутренней среды организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места, а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

       Под уязвимыми местами авторы книги  понимают риски деятельности организации, а под гибкостью – способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Несмотря на универсальность такого показателя деятельности организации, как эффективность, сле-дует различать эффективность текущую и стратегическую, оценка каждой из которых может содержать как сильные, так и проблемные параметры.

       Внутренние  ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним, в первую очередь, относятся финансы, люди, материалы, оборудование.

       Способности, знания и квалификация, выделяемые специалистами в области анализа параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.

       Кроме  отмеченных  параметров,  следует  определить  соответствие  (или  несоответствие)  ожиданий  потребителей  той  ценности,  которую  для  них  представляет  продукция организации. Следует также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов. Трудно рассчитывать на то, что все элементы будут реально оцениваться, однако даже выборочное сравнение может принести немалую пользу для анализа параметров организации.

       В качестве параметров внешней оценки можно рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять  анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация.

       В ходе процесса оценки удается определить те отличительные особенности организации, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.

       Результаты  анализа сильных и слабых сторон организации позволяют использовать такой инструмент определения значимых действий, который Д. Хасси определяет как «равновесный подход». Его суть заключается в том, что строится диаграмма, где изображается положение равновесия организации по какому-либо параметру исходя из условия равновесия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешиваются совокупностью отрицательных (Рисунок 1).

       Диаграмма используется для нахождения ответов  на вопросы, связанные с формулированием наиболее значимых мероприятий и определением направлений стратегического развития организации в целом.

       

       Рисунок 1 - Графическая модель «равновесного подхода» к анализу параметров организации

       Разработанный алгоритм проведения SWOT-анализа основан на том предположении, что вся реальная действительность как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей – на благоприятные и неблагоприятные составляющие.

       Матрица анализа параметров организации  приведена на Рисунке 2. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

       Рис. 6.2. Матрица анализа параметров организации: а, б, в, г – элементы указанных подсистем анализа

       • ближняя внешняя среда – возможности  и угрозы;

       • дальняя внешняя среда – возможности  и угрозы;

       • анализ менеджмента – сильные  и слабые стороны организации;

       • анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги – сильные и слабые стороны организации.

       Таким образом, внутренняя среда представлена анализом параметров трансформации всех видов ресурсов в готовую продукцию и анализом специфики управления организацией, а внешняя среда – дальним и ближним окружением. [4] 

3. PEST-анализ (STEP)

       Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее – опосредованное.

       Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной – общей для всех организаций. Но реакция каждой конкретной организации на воздействие макроокружения специфическая, она отражает особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой та находится.