Центры ответственности,места возникновения затрат.Организационная структура организации

">     Начальные места издержек, по существу, представляют собой центр расходов, первую ступень  их формирования.

     Промежуточные места соответствуют более высокой  степени обобщения издержек, характерных  для подразделений предприятия, изготавливающих части готовой  продукции или полуфабриката.

     Конечные  места расходов охватывают заключительный этап технологического процесса на данном предприятии. Здесь аккумулируются все прямые и распределяемые затраты  на производство изделий и услуг, учитывается их выпуск, калькулируется их производственная себестоимость.

     С точки зрения содержания деятельности и отношения к изготовлению продукции  производственные места затрат подразделяются на основные, вспомогательные и сопутствующие. [11; c. 58]

     Основные  места затрат выпускают продукцию, для изготовления которой создано  предприятие.

     Вспомогательные места затрат предназначены для  производства изделий и услуг, обеспечивающих нужды основного производства в  инструменте, запасных частях, энергии, текущем ремонте.

     Сопутствующие места издержек либо заняты изготовлением  продукции из отходов, либо имеют  целевое назначение в качестве экспериментальных, опытных, исследовательских производств.

     В зарубежной литературе по учёту, кроме  того, выделяют конкретные и абстрактные, общие и единичные, постоянные и  временные места расходов.

     Конкретные  места затрат представляют собой  определённые технологические подразделения, выпускающие продукции. Это основные, вспомогательные производства, цеха по изготовлению потребительских товаров, которые в дальнейшем подразделяются на участки, группы машин и отдельные  рабочие места.

     К абстрактным местам расходов относятся  заготовление сырья и материалов, сбыт готовой продукции и отделы заводоуправления. Управление предприятием в целом является общим местом затрат, а заготовление материальных ценностей и сбыт готовой продукции  – единичными.

     В некоторых случаях различают  постоянные (устойчивые) и временные, т.е. ограниченные во времени, места  издержек. [12; c. 81]

     Сейчас  в большинстве случаев учёт затрат на производство организован по основным и вспомогательным цехам. При  бесцеховой структуре управления в  качестве мест затрат выступает завод  или фабрика в целом. Лишь в  отдельных отраслях промышленности предусмотрена группировка расходов на изготовление продукции по крупным  единицам технологического оборудования, участкам, группам машин и аппаратов, т.е. по центрам затрат. [23; c. 112]

     Таким образом, увеличение масштабов внутризаводской  концентрации производства, появление  возможностей использования различных  технико-организационных методов  и средств для повышения эффективности  производства привели к необходимости  выбора оптимальных решений по управлению деятельностью не только предприятия  в целом, но и его подразделений. Одним из критериев оценки оптимальности  является уровень единовременных и  текущих затрат, связанных с тем  или иным решением, определить который  можно лишь на основе группировки  расходов по местам их возникновения. Поэтому детализация учёта затрат по местам их производственного возникновения  стала настоятельной потребностью. [16; c. 92] 
 

3. Организационная структура организации

3.1 Понятие  организационной структуры организации

     Организационная структура официально находит своё выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность  отдельных видов деятельности предприятия  и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей. [18; c. 207]

     В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные (носят  характер согласования и, как правило, одноуровневые) и вертикальные (связи  подчинения, необходимость в них  возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления – иерархичность). [2; c. 187] Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. [9; c. 243]

     Организационная структура в сегодняшних условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для  деятельности организации задач, прежде всего:

1. надёжную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, т.е. информацию о внешних условиях функционирования организации;
2. ориентацию организации при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается производить, на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов;
3. рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы;
4. создание такого товара, который соответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента;
5. сбыт своей продукции и нормальное финансовое благополучие;
6. прогнозную оценку прибыли предприятия и её распределение.

     Эти принципиально новые задачи являются первоочередными для организации. [22; c. 219-220]

     На  построение организационной структуры  оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и  виду воздействия на структуру. Поэтому  для построения организационной  структуры очень важно знание факторов, её формирующих.

     Полная  организационная структура предприятия  зависит от следующих факторов:

• характера производства и его отраслевых особенностей, состава выпускаемой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащённости предприятия;
• форм организации управления;
• соответствия структуры аппарата управления и иерархической структуры производства;
• соотношения между централизованной и децентрализованной формами управления;
• соотношения между отраслевой (по продукту) и территориальной (по региону) формами управления;
• уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда.

     Наличие и влияние этих факторов на каждом предприятии сугубо индивидуальны, и потому структура непрерывно совершенствуется.

     При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие  основные требования:

     1. Направленность на достижение  целей. Т.к. цели являются главной  характеристикой любой организации,  структура управления должна  способствовать их достижению. Это  обеспечивается с помощью установления  прав и необходимой полноты  ответственности каждого управленческого  звена за достижение поставленных  перед ним задач.

     2. Перспективность выражается в  том, что в управляющей системе  не должны решаться только  вопросы оперативного характера.  Необходима работа над определением  стратегии, связанной с будущим  развитием производства и управления.

     3. Способность к развитию. Необходимость  развития организационной структуры  объясняется тенденцией постоянного  совершенствования производства, изменением  внешних условий, появляющимися  диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная  структура должна быть достаточно  эластичной, способной к восприятию  корректирующих действий.

     4. Согласованность интересов. В  силу глубоко разделения труда,  приведшего к созданию подразделений,  появляется множественность и  противоречивость интересов участников  процесса управления. Поэтому в  организационной структуре должен  присутствовать механизм, позволяющий  примирить противоречии, установить  разумные компромиссы.

     5. Индивидуализация. Каждая организация  уникальна в том смысле, что  имеет особенности, обусловленные  сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными  управленческими связями и многими  другими чертами. Поэтому разработка  и осуществление мер по совершенствованию  организационной структуры должны  вытекать из её особенностей.

     6. Экономичность. Организационная  структура должна способствовать  наиболее рациональному осуществлению  процессов управления, повышению  производительности труда управленческих  работников при выполнении ими  необходимых функций. 

     В разных отраслях учёт организационной  деятельности ведётся по-разному, но общими принципами являются следующие:

     1) удовлетворение потребностей персонала  разных уровней управления в  необходимой для принятия решений  информации;

     2) обоснованность по отношению  к каждому производственному  подразделению, где возникают  затраты;

     3) обобщение информации по центрам  возникновения затрат, ответственности  и рентабельности;

     4) контроль за объёмом производства, собственным затратами и прибылью  каждого подразделения базируется  на исполнении планов и смет.

     Построение  учёта затрат в соответствии с  организационной структурой позволит связать деятельность и ответственность  конкретных лиц с результатами работы всего предприятия. В этом случае важным является принцип увязки смет структурных подразделений с  общими сметами предприятия. [25; c. 312-313] 
 

 3.2 Виды организационных структур

     В реальных системах управления находит  применение большое разнообразие организационных  структур. Но в этом разнообразии имеются  общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют  свести все действующие структуры  к сравнительно небольшому числу  разновидностей.

     Функциональные  организационные структуры основаны на функциональной департаментизации. Традиционно в организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую  и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и  потребление ресурсов в функциональных областях при  лучшей координации  в них. К недостаткам этой структуры  относится прежде всего то, что  подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных  целей и задач в большей  степени, чем всей организации в  целом. Кроме того, отрицательным  моментом является то, что в большой  организации при подобной структуре  цепь команд от руководителя к исполнителю  становится слишком длинной, что  затрудняет коммуникацию, а также  нарушается принцип единоначалия. Поэтому  подобную структуру целесообразно  использовать в организациях выпускающих  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях функционирующих  в условиях решения стандартных  управленческих проблем.

     В чистом виде функциональная структура  практически не применяется. Она  чаще используется в сочетании с  линейной структурой.

     Линейно-функциональные структуры характеризуются сочетанием выполнения узкоспециализированных функций  с системой подчинённости и ответственности  за непосредственное выполнение задач  по проектированию, производству продукции  и её поставке потребителям. Линейно-функциональные организационные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся  и редко меняющиеся функции и  задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптацией к быстро меняющейся внутренней и  внешней среде. В результате замедляется  прохождение информации, увеличивается  объём работы высшего эшелона  управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между  полномочиями и ответственностью руководителей  различных уровней.

     Характеристики  линейно-функциональных структур присущи  и так называемым линейно-штабным  организационным структурам. Они  предусматривают создание при руководителях  разных уровней штабов по отдельным  специализированным функциям.

     Дивизиональные  организационные структуры  основаны на дивизиональной департаментизации  по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию. Эти  организационные струтуры как правило  покрывают основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки: дублирование деятельности функций, что  ведёт к росту затрат; недостаточное  общение между сотрудниками; слабые связи с головным предприятием и  др.