Аудит расчетов с поставщиками и подрядчиками

     Коммерческие  условия поставки

     Очевидно, что обе стороны – компания-покупатель и поставщик – стремятся достичь  наиболее выгодных для себя условий. Покупатель заинтересован в снижении цен, получении скидок, отсрочек платежа, коммерческих кредитов. Поставщик – ровно наоборот. Контракт на поставку продукции – это результат договоренности между сторонами, достигнутой по сумме договора, срокам платежей, лимитам задолженности. Но и поставщик, и покупатель будут стремиться использовать собственные экономические преимущества.

     Фарида  Исахова: Мне бы хотелось поделиться своим опытом работы с поставщиками. Речь пойдет о группе средних оптово-розничных  предприятий, торгующих строительными и отделочными материалами. Обычно в договорах, заключаемых этой группой компаний с поставщиками, устанавливалась отсрочка платежа в 90 дней. Но достичь такой длительной отсрочки удалось не сразу. Сначала контрагенты не соглашались на отсрочку платежа на срок более месяца (две недели – на доставку, две недели – на продажу). Но потом, чтобы расширить свое присутствие на рынке, они стали учитывать баланс задолженностей, скорость реализации товаров, сопоставляя собственную кредиторскую задолженность с дебиторской (нашей), контролировать оборачиваемость дебиторской задолженности и в итоге предложили нам более гибкие условия поставок. Таким образом, срок отсрочки платежа увеличился. Кроме этого в договорах с поставщиками устанавливался суммовой лимит отгрузки без оплаты (то есть лимит неоплаченной кредиторской задолженности).

     Необходимо  отметить, что условия договора предусматривали  и нестандартные ситуации. Например, когда была необходимость стимулировать  нашего заказчика, мы поставляли ему товар с отсрочкой платежа. При этом одновременно договаривались с поставщиком об увеличении срока оплаты. Для того чтобы условия договоров были выгодны обеим сторонам, раз в квартал или в полгода они пересматривались.

     Нуржан  Стамкулов: Согласно условиям, определяемым нашими основными поставщиками и закрепленным в договорах, мы получаем товарный кредит под процент, меньший, чем по банковским кредитам. Но такая льготная ставка действует лишь в течение определенного срока. Так, по Audi льготная ставка составляет 90 дней, по Nissan, Skoda, Infiniti – 30 дней. По истечении отведенного срока процент по товарному кредиту увеличивается (до 36% годовых), поэтому нам оказывается выгоднее рассчитаться с поставщиком за счет собственных средств.

     Эреуль  Нурсеитов: Одно из важнейших наших требований к поставщику – закрепление в договоре поставки возможности получения отсрочки платежа на срок 30 календарных дней. Такая отсрочка определена нами исходя из потребности в оборотном капитале, нормативов оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов. Несмотря на то что эти нормативы мы устанавливаем самостоятельно, они практически не отличаются от отраслевых.

     Определяя продолжительность отсрочки платежа, мы исходили также из того, что чем  больше срок кредитования, тем выше цена поставляемого товара, поскольку замораживая собственные активы в дебиторской задолженности, поставщик компенсирует потери, повышая цену. Наш опыт свидетельствует, что в течение названных 30 календарных дней цена остается на прежнем уровне. За дальнейшее увеличение срока уже придется платить.

     Кирилл  Попадюк: Как и для многих компаний, для нас важнейшим условием договора поставки является отсрочка оплаты товара. Длительность отсрочки в каждом случае является результатом договоренности с поставщиком, но она также зависит и от положения поставщика на рынке. Чем сильнее позиции поставщика, тем сложнее увеличивать срок оплаты.

     Когда наша доля в продажах поставщика значительна, мы можем добиваться более лояльных условий. Так, наш бизнес носит сезонный характер. Пик продаж приходится на май – сентябрь и октябрь – декабрь. В эти периоды наши поставщики как правило увеличивают сроки оплаты за отгруженную продукцию, иногда в несколько раз, стремясь закрепить за собой клиента и увеличить объем продаж.

     Айзада  Тургулова: Если соотношение цена/качество при работе с конкретным поставщиком нас устраивает, то мы просчитываем различные варианты приобретения продукции: предоплата со скидкой, отсрочка платежа, привлечение банковского кредита. Но этого недостаточно для принятия предложения поставщика. Нужно еще взвесить, есть ли у компании свободные средства на ускоренную оплату, не возникнет ли краткосрочной нехватки денежных средств.

     Контроль  над кредиторской задолженностью

     Контроль  состояния кредиторской задолженности  – важная часть управления компанией в целом. Во-первых, поставщик может прекратить поставку или нарушить ее сроки, что приведет к сбою в производственном цикле и невыполнению обязательств перед покупателями. В свою очередь, это может обернуться дополнительными затратами, например, на выплату штрафов заказчикам. Во-вторых, компания не должна попадать в зависимость от кредиторов и сопоставлять выгоды от использования привлеченных средств с расходами по их обслуживанию. Для контроля над кредиторской задолженностью участники «круглого стола» используют разные приемы, но все единодушны в том, что особенно важно отслеживать сроки оплаты.

     Фарида  Исахова: В торговой компании, где  я работал прежде, кредиторская задолженность  поставщикам контролировалась достаточно жестко. Еженедельно финансовая служба готовила специальную форму, в которой по каждому поставщику отражались коэффициенты оборачиваемости кредиторской задолженности по группам товара, текущая величина задолженности и просрочка платежей. Исходя из анализа этих данных, я как финансовый директор устанавливал приоритет оплаты задолженности поставщикам. При этом во внимание принималось также мнение руководителя отдела поставок, формализованное в виде заявки на платеж конкретному поставщику. В такую заявку обычно включались аналитические показатели – коэффициент оборачиваемости запасов (мгновенный, 30- и 90-дневный), сумма кредиторской задолженности, сумма просроченного долга и срок просрочки по данному поставщику. Самыми приоритетными считались платежи кредиторам, поставлявшим наиболее востребованный быстрооборачиваемый товар. В отдельных случаях, когда требовалось уточнить очередность платежа, дополнительно анализировался валовой доход от реализации товарной группы соответствующего поставщика.

     Для контроля над сроками платежей мы установили величину средней просрочки. Отсрочки платежей, предусмотренные в договорах с каждым из поставщиков, сводились в единую форму. Полученная таблица будущих обязательств перед кредиторами-поставщиками анализировалась еженедельно. При этом средний срок погашения кредиторской задолженности следовало удерживать на уровне не ниже, чем усредненный срок погашения задолженности дебиторами компании.

     Нуржан  Стамкулов: Для оценки состояния  кредиторской задолженности и управления ею мы применяем несколько коэффициентов. Вся операционная деятельность нашей компании контролируется в разрезе брендов. Для каждого из них устанавливаются размер кредиторской задолженности и величина прибыли, которую планируется получить. Рассчитывается коэффициент рентабельности кредиторской задолженности (отношение прибыли от реализации автомобилей конкретной марки к сумме кредиторской задолженности), величина которого должна поддерживаться на уровне 15–20%. Этот коэффициент отслеживается в динамике.

     По  компании в целом мы определяем коэффициент независимости, то есть отношение собственного капитала к привлеченному. Для себя мы установили его значение равным единице.

     Другим  важным аспектом контроля кредиторской задолженности является отслеживание сроков оплаты. И не только из-за того, что в случае просрочек применяется повышенный процент платежей по договору. Если первое нарушение срока оплаты не влияет на отгрузку товара, то после второго отгрузка может быть прекращена. Пропуск срока платежа влияет и на бонусы, предоставляемые нам поставщиком. Следует отметить, что политика наших поставщиков направлена на сокращение маржи, получаемой их дилерами. Поэтому бонусы становятся одним из важных источников наших доходов.

     Ответственность за соблюдение сроков оплаты по контрактам несут подразделения логистики, входящие в отделы продаж каждого из наших центров. Финансовая служба также отслеживает оплату поставщикам в соответствии с составленным графиком и отвечает за то, чтобы предприятие располагало денежными средствами в дни проведения платежей. Такая двойная система позволяет не ставить в зависимость от одного сотрудника отдела логистики успех деятельности компании в целом.

     Кирилл  Попадюк: Ответственность за соблюдение сроков оплаты в нашей компании несет  отдел закупок. На основании графика платежей и накладных менеджер отдела закупок определяет суммы, подлежащие перечислению поставщику, и передает соответствующую информацию в бухгалтерию. Особенно четко отслеживаются сроки платежей тем контрагентам, чьи условия договора являются более жесткими. Кроме того, два раза в год бухгалтерия проводит сверку взаиморасчетов по текущей задолженности с нашими контрагентами.

     Для контроля состояния кредиторской задолженности  в целом по предприятию мы определяем норматив кредиторской задолженности как процент к выручке. Этот коэффициент мы установили исторически на основе собственного практического опыта. Он позволяет нам понять, насколько эффективно мы использовали привлеченные средства, а изменение этого норматива дает возможность выявить факторы, которые оказали воздействие на его рост или снижение.

     Айзада  Тургулова: За работу с поставщиками сырья и материалов на нашем предприятии  отвечает коммерческий отдел. С подрядчиками и субподрядчиками работает договорный отдел.

     Все счета от поставщиков передаются в бюджетный комитет, где принимается  решение об их оплате. Если в какой-то момент у предприятия возникает  дефицит денежных средств, то мы договариваемся с нашими поставщиками о продлении  отсрочки. Как правило, поставщики идут нам навстречу, если речь идет о разумных сроках. Связано это с репутацией нашей компании как надежного партнера и крупного покупателя строительных материалов.

     Контролируется  кредиторская задолженность с помощью  стандартных коэффициентов, правда, их нормативные значения мы устанавливаем самостоятельно исходя из собственного практического опыта. Так, мы определяем период погашения, оборачиваемость кредиторской задолженности, а также долю кредиторской задолженности в краткосрочных обязательствах.

     В настоящее время мы переходим на проектное управление. Это значит, что каждый руководитель проекта сам будет отвечать за работу с поставщиком и отслеживать выполнение условий договора. Нередко с одним и тем же поставщиком работают несколько руководителей проектов, в этом случае роль координатора играет договорный отдел.

     Мотивация персонала

     Отношение участников «круглого стола» к мотивации  персонала, задействованного в работе с поставщиками, неоднозначно. Одни считают, что за выполнение прямых обязанностей сотрудники поощряться не должны, другие придерживаются противоположной точки зрения.

     Эреуль  Нурсеитов: Контроль соблюдения условий  договора – это прямая обязанность  сотрудников, в том числе финансовых служб каждого из наших 13 предприятий. Я не считаю, что исполнение повседневных должностных обязанностей нуждается в каком-либо специальном поощрении.

     Нуржан  Стамкулов: В нашей компании предусмотрена  мотивация персонала за соблюдение сроков оплаты задолженности перед  поставщиком. Например, при расчете  переменной части заработной платы директора по продажам учитывается экономия затрат на финансирование склада. Такой подход был предложен представительством компании Audi. Считаю, что это дало положительные результаты, так как директор по продажам стал более тщательно планировать поставку автомобилей.

     Кирилл  Попадюк: На нашем предприятии существует положение о премировании сотрудников  за улучшение условий договоров  поставки товаров или услуг, в  частности, за увеличение отсрочек платежа  и получение скидок к цене.

     Айзада  Тургулова: Руководители проектов мотивируются в зависимости от того, получена ли экономия по проекту и соблюдены ли сроки его реализации. Поэтому они стремятся к заключению договоров на выгодных условиях и соблюдению этих условий.

     Управление  задолженностью компании перед поставщиками представляет собой достаточно отлаженный процесс, в котором участвуют службы продаж, поставки или снабжения, руководители проектов, финансовая, юридическая службы, служба безопасности. И это вполне оправданно, так как привлечение «чужих» средств по цене, меньшей, чем пришлось бы платить за альтернативные варианты финансирования, позволяет компании снижать свои издержки и повышать прибыль. [7] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА II. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ТОО «АРАЙ-2»

2.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕПРИЯТИЯ

• Полное и сокращенное наименование предприятия, РНН - ТОО «Арай-2», РНН 271100001648
• Организационная структура предприятия, дочерние компании, аффинированные лица, группа компаний – отсутствует.
• Местонахождение (юридический адрес и фактическое местонахождение)- юридический адрес Западно-Казахстанская область, Сырымский район, с.Алгабас. фактическое местонахождение  – ЗКО, г. Уральск, ул. Молдагулова 17.
• Сфера деятельности – выращивание зерновых культур и торгово-закупочная деятельность