Концептуальные основы методологии профессионального отбора

Р – руководит; С – согласовывает; И – исполняет; А – анализирует; О – организует; П – передает, получает информацию.

Основными техническими средства, используемыми в процессе управления персоналом являются персональный компьютер (ПК), принтер, копировальный аппарат и сканер. Для размещения информации о вакантных позициях используется Интернет (основные сайты и порталы, посвящённые вопросам поиска работы). При прямом поиске задействуются специализированные сайты, на которых могут встретится узкие специалисты. Также в случае необходимости ООО «Терминал-А» взаимодействует со СМИ.

Как известно, методы управления персоналом – это способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью координации их деятельности в процессе функционирования организации. Рассмотрим деталельнее каждый из видов.

1 Административные методы. В ООО «Терминал-А» утвержден ряд норм и нормативов, по которым сотрудники работают. Например, деловой этикет общения с клиентами – обязательный документ, согласно которому каждый сотрудник должен соблюдать разработанные и утверждённые правила взаимодействия с посетителями (манера общения, полная ориентация на потребности клиента и т. д.). Правовое регулирование выражается в том, что в ООО «Терминал-А» полностью соблюдаются нормы и правила Трудового кодекса РФ, Гражданско-правового кодекса РФ другие законы и нормативные акты государственного и регионального уровней. Существуют разработанные директором должностные инструкции для каждого сотрудника, которых он должен придерживаться при выполнении своей работы.

2 Экономические методы. Существует система мотивации сотрудников. Она сводится к следующему: постоянная часть фонда оплаты и стимулирования труда персонала формируется и устанавливается штатным расписанием организации. Кроме того, предусматривается дополнительное вознаграждение за выполнение работ повышенной сложности и ответственности.

3 Социально-психологические методы. В ООО «Терминал-А» достаточно свободная и спокойная атмосфера. У каждого есть право творчески подходить к реализации своего предложения, но в рамках установленных регламентирующих документов. Руководству удалось создать нормальный психологический климат в коллективе, сотрудники не конфликтны, с лёгкостью находят общий язык друг с другом. Если возникают какие-либо сложности, они достаточно быстро и безболезненно разрешаются.

Рассмотрим реализацию основных функций по управлению персоналом.

В настоящее время в ООО «Терминал-А» не существует системного видения адаптации новых сотрудников и сотрудников, получивших повышение и перешедших на другую должность. Можно предположить, что это связано с отсутствием формализации взаимоотношении между сотрудниками – двери в кабинет руководства всегда открыты. Поскольку нет системы адаптации, следовательно, отсутствует документация: положения об адаптации, программы адаптации.

Однако определённые мероприятия по адаптации новых сотрудников проводятся. Например, кто-либо из коллег знакомит нового сотрудника с его рабочим местом, рассказывает о том, как пользоваться техникой, документами, как он может или должен выполнять те или иные процедуры и операции и т.д. Рассказывают об основных нормах и корпоративных правилах, сложившихся в организации. На этом работа неформального наставника заканчивается. В результате многое упускается, и новый сотрудник ещё на протяжении нескольких месяцев периодически сталкивается с определенными сложностями, что не способствует повышению его уверенности в себе на новом месте и в новой роли. Как правило, процесс адаптации новых сотрудников не должен проходить бесконтрольно. Максимально эффективно он протекает тогда, когда ответственность за это ложится непосредственно на менеджера направления.

Обучение персонала часто проводится бессистемно и непродуманно – в форме повышения квалификации кадров. Обычно оно протекает спонтанно по предложениям менеджеров. Просматриваются предложения по обучению, выявляются его полезные стороны (рентабельность) и принимаются разовые решения. На этом процедура принятия решения о повышении квалификации персонала заканчивается. Знания не закрепляются, нет института повторного тренинга и практической отработки знаний. Значит, можно сделать вывод, что вложения в обучение персонала не всегда целесообразны.

Управление деловой карьерой – это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперёд по однажды выбранному пути, достижение известности, славы, обогащения. В рамках ООО «Терминал-А» не существует системы организации и планирования деловой карьеры сотрудников, а также никто не занимается вопросами формирования кадрового резерва. Следовательно, не существует и организационно-методической документации по формированию резерва кадров, планированию служебно-профессионального продвижения. Планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва – признак ответственности организации по отношению к своему персоналу. Планирование карьеры может служить мотивацией к более высокой производительности труда и удовлетворённости работой.

Повышать степень удовлетворённости трудом в ООО «Терминал-А» удаётся за счет предоставления сотрудникам определённой меры самостоятельности, возможности выполнять всё более сложные и интересные работы. Рост профессиональных знаний сотрудников обеспечивается также благодаря тому, что они решают самостоятельно достаточно сложные задачи и пользуются со стороны руководства высоким доверием.

Однако не очень продуманно выстроена система разделения труда. Нормирование труда остаётся без внимания руководством ООО «Терминал-А».

К сожалению, следует отметить, что не существует нормативно-методических документов, не разработаны показатели – критерии (результативность и компетенции), по которым могла бы оцениваться деятельность и квалификация сотрудников.

Проведение оценки персонала в ООО «Терминал-А» влечет за собой прямые и косвенные результаты. Прямой результат – информация в той форме, которую хотел получить руководитель. Косвенный результат – импульс атональному саморазвитию всех сотрудников, которые участвовали или находились в курсе проводимых оценочных мероприятий.

Социально-психологический климат в ООО «Терминал-А» достаточно специфический. ООО «Терминал-А» лояльно к своим сотрудникам, и если кому-то необходимо в неустановленный срок отпуск или отгул, никто не станет препятствовать. Менеджеры ООО «Терминал-А» проявляют участие к личной жизни сотрудников, сочувственно относятся к их трудностям и проблемам.  Таким образом, создается семейная дружественная обстановка. По мнению руководства, это компенсирует не всегда имеющуюся возможность обеспечить людям высокий доход. 

Видимых конфликтов в ООО «Терминал-А» нет поскольку все кто сюда приходит работать, реально осознают, куда и на каких условиях они идут, и никаких претензий к руководству или друг к другу не предъявляют. Бывают трения между подчинённым и прямым руководителем, которые могут возникнуть только из-за личностных особенностей сотрудников (характер, амбиции, настроение). Но такие конфликты очень быстро улаживаются путём вмешательства третьих лиц. 

Необходимо отметить, что за все функции по найму персонала целиком и полностью несет ответственность директор ООО «Терминал-А».

На рисунке 2.3 представлен процесса найма персонала, характерный для ООО «Терминал-А».

 

 

 

Рисунок 2.3 – Процесс найма персонала в ООО «Терминал-А»

 

Процесс поиска специалиста на вакантную должность инициируется менеджером функционального подразделения. Это происходит путем передачи информации менеджером филиала или отдела директору ООО «Терминал-А».

Эффективность и быстрота поиска напрямую зависит от наличия базы данных кандидатов и доступа к информации в сети Интернет.

 

 

2.3 Процедуры отбора претендентов  на вакантные места

 

Внутренний рекрутинг в ООО «Терминал-А» имеет свои особенности и состоит из этапов, представленных в Приложении В. Рассмотрим более подробно

А) Формирование предварительного списка кандидатов на основе анализа резюме.

Резюме – самохарактеристика, одно из самых эффективных средств саморекламы. Это товарное описание способностей человека при их продвижении на рынке труда.

Сначала,   когда   резюме   просматривается    «наискосок», взгляд выделяет следующие пункты-«маячки»: последнее место работы» наличие  высшего  образования,  знание  иностранных языков, возраст. Если резюме успешно проходит это испытание, то начинается более детальная оценка согласно заданной структуре резюме:

- Образование: определяется общее направление: физкультура и спорт, техническое, гуманитарное, экономическое, естественные науки; дополнительное образование: большинство  кандидатов получает его на различных курсах, тренингах;

-  Опыт  работы. В первую очередь смотрят на последнее место работы соискателя. Если это – крупная известная компания, название которой говорит об определенном уровне соискателя, то уже этого одного бывает достаточно для приглашения на собеседование.

Сложность оценки кандидата по резюме существует, если опыт работы неоднородный. Объективно оценить возможности кандидата позволяет указанная в резюме желаемая должность, которая должна быть адекватна уровню соискателя.

- Достижения: учитываются те достижения, которые относятся к карьерным – наличие разряда, получение наград, завоевание медалей и др. спортивные достижения;

- Другие  навыки и дополнительная информация: этот пункт позволяет узнать, на каком уровне знание иностранного языка у претендента, наличие автомобиля (мобильность перемещения между филиалами центра при необходимости);

Б) Технология работы с резюме (первичный отсев кандидата).

В среднем при подборе сотрудников менеджеры просматривают около 50 резюме в день. Это надо делать максимально эффективно. Для этого используется следующий способ.

- Взять пачку резюме. Бегло (20-30 сек. на каждый документ) просмотреть все. Обязательно сначала до конца, то есть сверху вниз.

- Разнести по 3-м категориям: явно непригодные; сомнительные; вроде бы пригодные.

Изучают третью группу, выбирая наиболее подходящих. Если их недостаточно, то обращаются ко второй группе. К явно непригодным обычно возвращаться не приходится.

Чтобы выбрать кандидатуры для собеседования из числа вроде бы пригодных, анализируют текст резюме, чтобы затем зря не терять время на «пустого» кандидата, обращая внимание на следующие моменты (таблица 2.8).

 

 

 

 

Таблица 2.8 – Анализ информации из резюме

Информация из резюме	Возможные риски
1	2
Дата рождения (сопоставить с датами  получения образования и начала работы)	Например, если человек поступил в институт в 20 лет, необходимо уточнить, чем он занимался после окончания школы
Перерывы в работе (3-6 месяцев), частая смена мест работы	Могут свидетельствовать о не прохождении испытательного срока, конфликте с работодателем, о слабой мотивации на работу вообще. Иногда это говорит о проблемах со здоровьем
Продолжительность трудовой жизни с указанием не только лет, но и месяцев работы	Указанные годы 2014-2015 гг. могут указывать месяцы работы
Название компании должно быть взято на контроль, если вообще указано	Непонятно, что скрывает человек: боится утечки информации на прежнем месте работы или на самом деле уже не работе в данной компании.
Название должности (неадекватное содержанию работы)	Например, человек указывает «глава представительства», а в обязанностях пишет: «работа со входящими документами, закупка канцтоваров и др.»
Тренинги (сертификаты, точные даты и важность для открытой вакансии)	Не всегда наличие сертификата свидетельствует о реальных знаниях, так и их отсутствие о недостаточной квалификации.
Уровень английского, если обозначен	Необходимо проверить во время интервью
Указание на собственный бизнес/ партнерство/ преподавание	Это может быть неприемлемо по этическим причинам или просто несовместимо с полной занятостью на основной работе. Это также повод проверить мотивацию кандидата
Наличие/ отсутствие рекомендателей	На стадии анализа этот факт просто нужно для себя где-то отметить, но выводы делать преждевременно

 

После того, как выбраны подходящие резюме, переходят к оценочным процедурам при помощи телефонного интервью.

В) Телефонное интервью.

Главной целью является пригласить потенциально подходящих кандидатов, не упустив тех, кто, возможно, не совсем дотягивает по формальным признакам, и при этом не тратить время на неподходящих. Первичный телефонный контакт позволяет отсеять только кандидатов, явно не соответствующих ожиданиям работодателей. Чем раньше произойдет этот отсев, тем более эффективно будут использоваться ресурсы работника кадрового агентства для процедуры поиска и подбора персонала. Подготовка и проведение телефонного интервью включают следующие шаги (рисунок 2.4).

При проведении телефонного интервью соблюдают следующие правила (таблица 2.9).

Перед проведением телефонного интервью подготавливают: описание позиции, предварительно согласованную с заказчиком, короткую и яркую презентацию позиции и компании; примерный список вопросов.

Структура, техники и методы проведения интервью представлены в приложении Г.

 

 

 

 

Рисунок 2.4 – Основные этапы телефонного интервью

 

Таблица 2.10 – Правила телефонного интервью

В процессе разговора лучше не произносить фразы	Заменять их на:
Можете ли Вы уделить мне 5-10 минут	Удобно ли Вас сейчас разговаривать, можете уделить мне несколько минут
Не вешайте трубку	Подождите, пожалуйста, я отвечу на другой звонок и тут же к Вам вернусь
Одну минуточку…	Удобно ли Вас подождать на линии, будьте любезны, подождите, пожалуйста
Можете попробовать перезвонить в четверг	Позвоните мне, пожалуйста, в четверг после 11.00
Простите, Вас беспокоит	Спасибо, что уделили мне время/внимание
Недели через две	Точная дата
Я не знаю	Я обязательно выясню, уточню и перезвоню Вам

 

Порядок проведения телефонного интервью:

- представление;

- озвучиваем  цель звонка;

- расспрос  кандидата;

- презентуем  компанию/вакансию;

- приглашение  на собеседование.

Г) Личное интервью как метод оценки в процессе подбора кандидатов.

Интервью (собеседование) представляет собой обмен информацией между рекрутером и соискателем.